Условия труда менеджера по продажам

Когда просто распределять товар между клиентами уже недостаточно — нужна организация процесса продажи этого товара, знайте, вам нужен не просто продавец, а менеджер по продажам. Сейчас мы разберемся в обязанностях менеджера по продажам и требованиях, которые выдвигаются на эту должность, а так же рассмотрим сферы бизнеса в которых эта профессия играет большую роль.

Профессия менеджер по продажам, описание

Продажи в любой компании зависят от многих факторов, но в большей степени, они зависят от эффективности работы менеджеров по продажам. Именно они влияют на объемы продаж, прибыль компании, удовлетворенность клиентов. Только они могут связать всю цепочку продажи, начиная от производителя и заканчивая после продажным сопровождением.

Если будет угодно, менеджер по продажам — это рабочая пчела, в обязанности которой входит — носить мед без остановки, все больше и больше, однако требований к такой пчелке — немало! Умение работать с людьми и знание своего продукта — две вещи, которые поддаются не всем. Те, кто считают, что менеджером по продажам может работать каждый, глубоко заблуждаются, и этому есть несколько убедительных доводов.

Требования к должности менеджер по продажам

Человек, который работает с клиентами компании, представляет ее на рынке товаров и услуг, выступает лицом компании, должен иметь определенные личностные и профессиональные качества и это входит в основные требования к должности. Работодатель часто требует, чтобы кандидат соответствовал определенным личностным и профессиональным качествам.

Личностные качества

• Красноречие.
• Обаяние.
• Общительность.
• Целеустремленность.
• Настойчивость.
• Собранность.
• Аналитическое мышление.

Профессиональные качества

• Стрессоустойчивость.
• Коммуникабельность.
• Знание техники продаж и основ клиентоориентированности.
• Знание основ психологии общения.

Базовые требования работодателя

• Опыт работы в продажах (в 50% случаев).
• Наличие среднего или высшего образования (иногда студенты)
• Умение работать за компьютером (находить информацию и обрабатывать ее, составлять коммерческие предложения, работать в CRM-системе, отправлять письма клиентам и т.д.).
• Наличие автомобиля или прав на управление транспортным средством (региональные менеджеры, в FMCG или в сфере активных продаж).
• Наличие собственной клиентской базы (редко, но иногда требуется).
• Прописка или определенное гражданство.
• Паспорт, код, военный билет, медицинская справка и др. документы в зависимости от запросов работодателя.

Пусть вас не смущает, столь немаленький список требований к должности менеджер по продажам, его можно увеличить вдвое, но сейчас мы перейдем к сферам бизнеса, в которых профессия менеджер по продажам — на вес золота!

Где нужны менеджеры по продажам?

Основные направления — это оптовая B2B или розничная B2C, продажа товаров или услуг.

Основных сфер по продаже товаров — 10:

1. FMCG сфера (товары широкого потребления продукты, бытовая химия и пр.).
2. Товары для дома (мебель, предметы интерьеры)
3. Электро-товары (электроника, бытовая техника, инструмент и пр.).
4. Одежда, обувь, аксессуары, уход за собой.
5. Продажа промышленного сектора (сырье, оборудование).
6. Транспорт (продажа автомобилей, спецтехники и других транспортных средств).
7. Строительные материалы.
8. Энергия и топливо.
9. Медицинские товары.
10. Аграрный сектор.

Сферы по продаже услуг:

1. IT-продукты (программы и приложения для бизнеса и повседневной жизни).
2. Туристический бизнес.
3. Страховые и кредитные продукты (страховые компании, банки).
4. Сфера отдыха и развлечений (спорт, развлекательные центры, рестораны, базы отдыха и пр.).
5. Строительно — хозяйственная сфера (ремонты, обустройство).
6. Реклама, дизайн.
7. Недвижимость (продажа или аренда).

Как вы уже поняли — без работы менеджер по продажам никогда не останется, всегда найдется, что продавать, однако есть еще и обязанности!

Основные обязанности менеджера по продажам

Не смотря на то, что все продавцы выполняют похожие задачи, существует разделение менеджеров по продажам по специфике деятельности. Те кто думает что слова: продавец, реализатор, торговый представитель, менеджер по продажам — это синонимы, они сильно заблуждаются.

Например, у менеджера по продажам медицинского оборудования, будут немного другие обязанности, чем у специалиста по оптовой продаже металла. Давайте подробнее рассмотрим обязанности менеджера по продажам учитывая эти особенности.

Этот список обязанностей, можно назвать стандартным, не зависимо от специфики продаж:

• Выполнение плана продаж (количество и качество).
• Консультирование клиентов, как по самому товару, так и по условиям его приобретения. Менеджер по продажам должен владеть всеми этапами продаж: установление контакта, выявление потребностей, презентация товара, предложение, закрытие сделки. Это может происходить как при прямом контакте с клиентом в магазине, так и по телефону.
• Заключает договора купли-продажи с клиентами. Типы договоров и их сложность, зависит от специфики товара, например: мебель, окна, оборудование, автомобили, сырье, комплектующие, услуги и т.д.
• Выписывает счета, акты, накладные, и прочие документы, сопровождающие сделку — все это входит в обязанности менеджера по продажам.
• Контроль: дебиторской задолженности, наличных и безналичных поступлений, оплат по счетам.
• Организация доставки товара покупателю в срок. Коммуникация с компаниями, осуществляющими доставку товара на склад или непосредственно заказчику, а также отделом логистики.
• Возможны командировки, посещение тренингов и обучающих семинаров по продажам. Как выбрать тренинг правильно?
• Проведение презентаций и плейсмента, при выходе нового продукта на рынок. Кто, как ни менеджер по продажам, знает свой продукт лучше? Изучить новинку, продумать манеру донесения инноваций до потенциального покупателя, быть готовым к публичному выступлению и видеосъемке, при необходимости. Иногда, новый товар экспонируется в больших торговых центрах и нужно быть готовым к многотысячному потоку людей и активному общению. Не все компании привлекают промоутеров по аутсорсингу, многие хотят видеть своего профессионального сотрудника рядом со своим товаром.
• Координация действий нескольких отделов, например: логистика-бухгалтерия-импортёр-склад. На каждом этапе продажи, может произойти случайный сбой. Задачей менеджера по продажам, является — держать на контроле свои заказы и если что, принимать своевременные решения согласованные с клиентом.
• Передача товара покупателю и оформление сопровождающих документов. Товар пришел на склад. Его нужно осмотреть, подготовить к показу клиенту, проверить документы о приеме — передачи: акт осмотра, чек-лист, акт приема передачи.
• Инструктаж по пользованию, если требует специфика товара. К таким относятся: любая техника, механизмы, конструкции, составы и пр. Менеджер по продажам должен понятным языком, объяснить что и где включается, как работает, чего нельзя делать.

Обязанности старшего менеджера по продажам

• Координирование работы менеджеров по продажам.
• Замещение руководителя на время его отсутствия.
• Разработка мер по достижению плана продаж.
• Участие в мероприятиях связанных с продвижением продукта компании.
• Поддержание имиджа компании.
• Работа с ВИП клиентами и участие в разрешении спорных и конфликтных ситуациях.
• Сбор и обработка маркетинговой информации, необходимой для достижения необходимой доли продаж.
• Участие в отборе и стажировке торгового персонала.
• Контроль за соблюдением стандартов продаж.

Обязанности менеджера оптовых продаж

Стандартный список, плюс:

• Обработка входящих звонков и заявок.
• Работа с каталогами и базами данных.
• Организация продаж, и доставки товара крупными партиями.
• Работа с данными дистрибьюции (организация сбыта и распределения товара). Планы производства, склады, цепочки поставки, заказы. В работе с клиентом менеджер по оптовым продажам может продавать не только свой имеющийся на складе товар, но и товар другого поставщика.
• Поиск клиентов на местном и международном рынке.
• Анализ рынка сбыта и новых поставщиков.
• Умение вести переговоры на любом уровне.

Обязанности регионального менеджера по продажам

К стандартному списку обязанностей, смело добавьте:

• Продажа своего продукта в определенном регионе в соответствии с планом продаж.
• Командировки и поездки связанные с проверкой торговых точек.
• Развитие торговой сети.
• Ведение регулярной отчетности и планирование продаж.
• Анализ товарного запаса и ассортимента.
• Анализ конкурентов.

Менеджер по продажам услуг, обязанности

В отличии от продажи товаров, которые можно потрогать после покупки, продажа услуг отличается, своей нематериальной составляющей, а точнее, вы сразу не ощущаете, что купили. Например, путевка или страховой полис, массаж или уроки английского. Вы приобретаете выгоду, а не осязаемый товар. Поэтому обязанности менеджера по продаже услуг отличаются от обычных, но не исключают их:

• Донесение выгод и пользы от услуги до клиента.
• Формирование и рассылка индивидуальных продающих предложений в том числе и корпоративным клиентам.
• Ведение презентаций и демонстраций выгод услуги.
• Ведение продолжительных переговоров.

Кстати, полезная информация по продаже таких услуг, как туристические путевки и страховки КАСКО.

Обязанности менеджера по продажам недвижимости

• Поиск и ознакомление с объектом (дом, квартира, участок и пр.)
• Подготовка и проверка документации для продажи, покупки, аренды недвижимости.
• Информирование заинтересованных лиц и поиск новых клиентов.
• Показ объекта клиентам.
• Организация как продажи так и покупки объекта по всем правовым нормам законодательства.
• Коммуникация с другими агентствами.

Обязанности менеджера по корпоративным продажам

Помимо стандартных обязанностей, еще:

• Поиск клиентов, как на внутреннем рынке, так и на внешнем.
• Совершение холодных телефонных звонков с целью расширения базы клиентов используя скрипты продаж. Под лежащий камень — вода не течет! Нужно постоянно искать новых клиентов по подготовленной базе, и не важно каким способом вы пользуетесь. Как изменились холодные продажи, подробнее .
• Совершение исходящих визитов к потенциальным клиентам. Активные продажи – поиск заинтересованных лиц и заключение с ними сделок. После успешного холодного звонка, самое время совершить выезд к клиенту с коммерческим предложением.
• Формирование и донесение до потенциальных клиентов коммерческих предложений.
• Участие в выставках и промо-акциях.
• Участие в тендерах и крупных проектах.
• Исходящие визиты к топ-менеджменту крупных организаций, налажевание связей.

Вывод

Как вы видите, понятие – продавец, очень растяжимое. То, чем занимается менеджер по продажам, можно смело назвать – организованными продажами. Если вы решили стать менеджером по продажам, и вас не испугал данный список должностных обязанностей и требований, вы вполне сможете добиться успехов в этом интересном и прибыльном ремесле. О достоинствах и недостатках профессии, можно прочитать .

Высокий спрос на менеджеров по продажам связан с тем, что Новосибирск превратился в крупный торговый центр. Но всегда ли кандидаты на данные вакансии оправдывают ожидания работодателей? Как показывает опыт, только в одном из четырех случаев их желания совпадают. Жесткие требования к кандидатам на вакансию менеджера по продажам диктуются многочисленными функциями, которые они должны выполнять:

• планирование мероприятий по продвижению бренда и товара на рынке
• создание и управление дистрибьюторской сетью
• работа с клиентской базой (поддержка деловых отношений)
• преддоговорная работа (представление продукта, выбор формы взаиморасчетов)
• заключение договоров и контроль исполнения
• изучение рынка и конкурентной среды
• организация рекламных мероприятий (выставок, акций, презентаций).

Уникальность профессии менеджера по продажам в том, что он должен обладать неким природным даром убеждения. Формальное выполнение всех перечисленных обязанностей не гарантирует, что человек будет успешным «продажником», если он не имеет врожденного таланта к торговле. В глазах новосибирского работодателя идеальный менеджер по продажам имеет следующий социальный портрет.

Пол. Несмотря на то, что дискриминация по половому признаку запрещена, компании предпочитают брать на работу региональным менеджером по продажам мужчин, поскольку должность предполагает частые командировки и связанные с этим бытовые неудобства. Кроме того, мужчинам приписывают большую стрессоустойчивость, выносливость, способность доминировать и решать конфликтные вопросы в пользу компании.

Особенности женского характера – мягкость, впечатлительность, уступчивость, эмоциональность, подверженность стрессам – качества, противопоказанные менеджеру по продажам. Поэтому женщины чаще всего выбирают продажи в сфере рекламы или информационных технологий или занимают пост руководителя отдела продаж, в функции которого входит наставничество, обучение и адаптация новых сотрудников.

Возраст. На начальные и средние позиции требуются молодые люди в возрасте 22-30 лет. Это как раз та возрастная группа, которая уже попробовали себя в разных сферах деятельности и успела определиться с направлением развития. Им еще не знакомо эмоциональное выгорание, они деятельны и стремятся к карьерному росту. Руководители отдела продаж, как правило, это люди от 40 лет и старше. На этой ступени карьеры должен находиться специалист, прошедший все этапы становления как профессионала, так и личности.

Образование. Предпочтение отдается кандидатам с высшим образованием, которое предполагает более широкий кругозор и определенный интеллектуальный уровень. Но на стартовых позициях может работать человек и со средним образованием. Желательно, чтобы специальное образование совпадало с группой товара, с которой придется работать. Например, текстиль сподручнее продавать выпускнику текстильного вуза, а водяные насосы – человеку с дипломом техникума.

Добавляет соискателю шансов получить должность менеджера по продажам дополнительное образование в этой сфере – тренинги по психологии продаж, работе с возражениями, решению конфликтов и т.д. В Новосибирске повысить профессиональный уровень можно в учебных центрах Asia-consulting Group, «Харизма» и «Научный центр психологии НГУ». Все остальные центры дополнительного образования дают лишь представление о должностных обязанностях менеджера по продажам.

Личные качества. Даже самое подробное резюме не даст полной картины относительно личных характеристик соискателя – многие из них проявляются только на собеседовании и в процессе работы. Активная жизненная позиция, мобильность, грамотная речь, умение убеждать, желание совершенствоваться, быть лояльным к компании – вот качества, которые ведут этого специалиста к успеху, а компанию к процветанию.

Зарплаты сейлзов в Новосибирске

Заработная плата менеджера по продажам складывается из двух частей: стабильного оклада и бонусов или процентов от продаж. Последний показатель и есть эффективность работы, которая зависит от профессиональных навыков и опыта. По уровню заработной платы менеджеров по продажам можно разделить на четыре категории.

25 тыс. руб. – доход специалиста без опыта работы, который только начинает строить карьеру в продажах. Минимальная заработная плата новосибирского сейлза на 15 тыс. руб. ниже, чем у московского менеджера.

33 тыс. руб. – на эту зарплату может рассчитывать специалист с опытом работы от двух лет и знанием регионального рынка. Москвич на аналогичной позиции получает около 50 тыс. руб.

45 тыс. руб. – заработок менеджера по продажам, который создает дистрибьюторскую сеть, планирует мероприятия по продвижению товара, составляет бюджет и решает вопросы с первыми лицами компаний. В столице на аналогичной позиции «продажник» получает от 65 тыс. руб.

65 тыс. руб. – доход новосибирских руководителей отделов продаж с большим опытом работы в построении каналов сбыта, знанием иностранных языков и правовых норм внешнеторговой деятельности. В Москве начальник отдела продаж получает около 100 тыс. руб.

Более низкая оплата труда менеджера по продажам в Новосибирске объясняется тем, что этот регион не в состоянии самостоятельно формировать местный бюджет и является дотационным. Москва является крупным деловым, торговым и промышленным центром, образующим бюджет целого региона. Это обеспечивает более высокий уровень заработных плат и жизни жителей столицы. Тем не менее некоторые менеджеры по продажам не уступают по заработкам коллегам из Москвы.

Любая перепечатка в электронных или бумажных СМИ материалов портала возможна только с обозначением первоисточника — www.novosibirsk.careerist.ru.

Разместить резюме Добавить вакансию

Мотивация менеджеров по продажам: 6 примеров + инструкция

СОДЕРЖАНИЕ Показать всё содержание

“Они не хотят работать. Я им всё, а они мне нож в спину”, – классические слова владельца компании.

И мы в маркетинговом консалтинге уже давно осознали, что добиться высоких результатов, работая только с клиентами, невозможно.

Мотивация менеджеров по продажам имеет огромное значение. Мы опробовали разные схемы на более, чем 20 компаниях разного масштаба, и этим опытом готовы с Вами поделиться прямо сейчас.

В этой статье мы будем подробно говорить о мотивации менеджеров отдела продаж.

Я не он. Они не мы

Владелец всегда сравнивает менеджера с собой. Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала.

И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос более полноценно.

Ведь он является фундаментом положительного результата.Не всем нужны деньги. Точка. В нашей статье мы поднимали этот вопрос.

По теме: Виды мотивации персонала. Кнут и пряник версия 2.0.

Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы – это деньги. В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.

Предприниматель и работник – разные люди. И касается это не только денег. Ценности, идеи, планы – всё это тоже разное.

Также между собой отличаются работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.

Долгосрочная мотивация

Для Вас это значит, что обычный подход “Оклад +%”, в классической реализации, не будет так эффективно работать, относительно комплексной реализации.

Поэтому пускай в этой статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников также влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно.

Печенькиии!

Такой вид мотивации называется “долгосрочная мотивация”. К ней также относятся такие элементы как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы.

Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в пределах нормы/комфорта.

Нематериальная мотивация

К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё “нематериальную мотивацию”, также известную, как “краткосрочная мотивация”.

Это мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег. Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привилегии за старания.

Таким образом, в ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы.

К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй. Таких примеров Вы больше найдёте в статье.

По теме:
Конкурс для персонала или как быстро повысить продажи
Индивидуальный план развития: что это и как составить

План продаж

Как и у обычного человека, есть темы, которые меня заставляют нервничать. Одна из таких тем это план продаж, а точнее фраза – “У нас невозможно поставить план продаж. У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё сейчас лицо…

Так стоп! Как это невозможно?!

План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах. Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать к чему Вы идёте.

А если Вы не понимаете к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не знают. Во-вторых, без плана продаж Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему.

Мы создавали гениальные мотивационные схемы, но без плана продаж они рушились, как корабли о скалы и ледники.

Поэтому если у Вас нет плана и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Так как даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему.

Резонный вопрос: “Как рассчитать и план продаж?”. Для этого мы уже написали целую статью и записали часовое видео, где Вы изучите как ставить показатель для устоявшихся и для начинающих компаний. Всё это изучайте по ссылке.

По теме: План продаж: пошаговая инструкция по созданию.

Делим и пилим

Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров по продажам.

Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат.

Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника в отдельности. Как их мотивировать в группе/отделе Вы можете узнать в нашей статье.

По теме: Методы и способы мотивации. Кнут и пряник версия 3.0.

Фиксированная часть

Я сам лично порывался несколько раз в своей компании внедрить работу только за процент.

Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами. Но моё личное мнение, что должен быть оклад у сотрудника. Это важно для Вас и для него.

Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж. Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас.

Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может. А значит требовать от него работу за % неразумно.

Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст.

Это его гарант, что даже если он будет делать всё как Вы скажете, он получит деньги.

В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге отсутствие контроля и хаос в компании.

Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться. Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания.

Важно. Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.

Плавающая часть

Самая интересная часть зарплаты. Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть мы платим за полученный результат. Какое приятное слово – результат… Прям бальзам на душу. Но вернёмся к делу.

Плавающей часть называется не просто так. Это не только процент, как многие думают.

Она состоит из разных пунктов, каждый их которых имеет свою схему подсчёта. В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал за что отвечает.

KPI (ключевые показатели эффективности)

В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI. Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами.

То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам.

В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку.

В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков. Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:

1. Конверсия из лида в клиента;
2. Количество исходящих звонков новым клиентам;
3. Количество встреч с новыми клиентами;
4. Количество звонков старым клиентам;
5. Сумма дебиторской задолженности;
6. Количество отправленных коммерческих предложений.

Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI. Всё, что не измеряется, уходит в раздел “Бонусы”, но о нём мы поговорим далее.

Сейчас про показатели эффективности, на которые Вы должны выделить конкретную сумму.

Как правило, таких показателей должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю.

То есть это становится неким показателем эффективности сотрудника за этот срок.

Платить Вы можете по принципу сделал/не сделал (получил/не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому сколько сделал.

Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на индекс лояльности клиентов. Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал.

Прогрессирующий процент

Для нас и продавцов получать процент от продаж – норма. Причём, большая часть денег зависит от этого.

Так было, есть и… Подход этот правильный и является обязательным при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.

Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить сотруднику не просто фиксированный процент с продаж, а он будет прогрессирующий.

Будет меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится сотрудник.

Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника.

План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем сотрудник выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах.

Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%. И на каждую ступень выставляем соответствующий доход:

1. до 70% – 5 000 р. (2%)
2. 70-75% – 6 000 р. (2.2%)
3. 75-80% – 7 000 р. (2.5%)
4. 80-85% – 8 000 р. (2.8%)
5. 85-90% – 10 000 р. (3.2%)
6. 90-95% – 14 000 р. (4%)
7. 95-100% – 18 000 р. (4.5%)
8. 100+% – 24 000 р. (6%)

В результате мы получаем замотивированого сотрудника, который чётко понимает сколько он получит, если сделает ещё немного усилий.

Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле).

Обратите внимание. По примеру выше, Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать скачки и урегулировать среднемесячную сумму.

Фиксированный процент

Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу “особых” товаров.

У всех компаний эти “особые” товары разные. Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли о чём я говорю, вот список самых популярных:

• Уцененные товары;
• Товары определённого бренда;
• Товары допродаж;
• Акционные товары.

Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент.

Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на чём-то конкретном. Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ вконтакте facebook

Бонусы

Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов.

С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие сотрудники плохо отзываются, так как не привыкли этого делать.

Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику.

Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:

1. Ведение CRM-системы;
2. Учёт своих действий в программе;
3. Работа по скриптам продаж;
4. Порядок на рабочем месте;
5. Отчётность.

У Вас могут быть другие пункты. Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю.

Оплата за каждый бонус идёт отдельно. Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу.

Интересно. Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег. При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность.

Сверх-бонус

Для того, чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать).

Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:

1. Платим сотруднику за каждый +5% в плане дополнительно 1 000 р.
2. При достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли

В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость.

Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, Вы подумайте сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план и тогда ценность его поступка моментально вырастает.

Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя.

И на их фоне другие тоже начинают стараться лучше, так как не хотят быть худшими в команде. А что делают с худшими? Верно! Их увольняют.

Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.

Депремирование

Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника. Противные чувства.

Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение ошибки они получат штраф, нужно сделать лист депремирования.

Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны.

Объединяем контроль персонала, мотивацию и штрафы – получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат.

Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет Войну и мир.

По-настоящему важных пунктов не так много. Вот варианты типового решения:

1. Не создана сделка в CRM при продаже;
2. Не сдан отчёт по окончанию рабочего дня;
3. Нет соблюдение корпоративного стиля одежды;
4. Бардак на рабочем месте;
5. Называние фразы из стоп-списка слов;
6. Опоздание на работу;
7. Не написана причина задержки исполнения задачи до окончания срока;
8. Не выполнена поставленная задача от руководства в срок.

Как обычно, у Вас список будет свой. На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с “Бонусами”, значит при потери бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться.

А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.

Коротко о главном

Для того, чтобы система мотивации менеджеров работала, нужно подходить комплексно.

Формула успеха следующая: использовать все пункты из нашего подхода (адаптированные под себя) + долгосрочную мотивацию + нематериальную мотивацию.

Берём из этого всё только самое важное, чтобы менеджер не запутался в схеме.

Как правило, рассчитать всё сразу верно удаётся единицам. Поэтому не надейтесь особенно выстроить грамотную мотивацию менеджеров сразу и с нуля.

Любая схема требует проверки и адаптации под Вашу сферу. Я не люблю это говорить, но каждый бизнес специфичен и имеет свои особенности.

А вообще создать мотивационную схему не сложно, когда у Вас есть наш пример расчета мотивации менеджера по продажам.

Сложно сделать так, чтобы она работала. Поэтому запаситесь терпением, приготовьтесь к тому, что сотрудникам нужно привить привычку считать свой заработок.

Этот вопрос решается через планёрки или доски/таблицы зарплат (онлайн и офлайн).

Схема премирования не должна быть слишком простой, иначе не будет учитываться реальная эффективность сотрудников. Но в слишком сложной формуле тоже нет ничего хорошего – каждый работник должен легко подсчитывать свою выгоду, не используя логарифмические уравнения и не уходя в дебри высшей математики.

Ловушки традиционной схемы

Во многих компаниях до сих пор используют старую как мир схему вознаграждения менеджеров: оклад + фиксированный процент от объемов продаж. Да, схема простая, понятная, ее плюсы и минусы давно известны.

Плюс фактически всего один: схема очень простая. Все знают, кто сколько получит, компания может спокойно закладывать этот процент в расчеты.

А вот минусов заметно больше.

Лучше всего при такой схеме себя чувствует опытный продавец. Он набрал свою базу лояльных покупателей и регулярно продляет контракты, получая заслуженный процент. В чем подвох? Продавец работает только по одной схеме — продление отношений со старыми клиентами. Компания не получает «свежей крови», продавец теряет навыки продаж.

Новичок довольно долго будет «сидеть на окладе», пока не наработает удачные схемы продажи продукта. Средний продавец может просто «закиснуть»: он знает, сколько в день может сделать продаж, не ждет сюрпризов от премии и перестает расти. Или начинает искать место, где процент повыше.

Еще одна ловушка подстерегает руководство. Это — неудачно рассчитанный процент. Вы никак не сможете угадать и закрыть одним процентом все ситуации. 5% от типичного контракта — хорошо. 5% от мега-контракта с лидером рынка — сумма, которую очень трудно будет «оторвать от сердца», а ведь эти деньги надо будет еще и отработать. Отсюда появляются разные ограничения и допуски, а они дурно влияют на рабочие отношения.

Но самое важное — не учитывается структура продаж. То есть компания платит за любые контракты. Независимо от того, какой был продан товар, каким клиентам, и проживет ли клиент достаточно долго, чтобы окупить затраты на его привлечение.

Учитываем показатели эффективности

Чтобы система премирования учитывала реальные заслуги, нужно ввести коэффициенты эффективности сотрудника — более сложные, чем процент от суммы контракта.

Определитесь, какие параметры наиболее важны для вашей компании именно сейчас.

Это может быть, к примеру, освоение новых рынков, а значит, привлечение новых клиентов. Или снижение издержек. А может быть, вы тратите слишком много на привлечение новых клиентов, при этом упуская старых — и этот перекос нужно исправлять.

Определившись с приоритетами, можно объективно подсчитать, насколько каждый ваш сотрудник помогает компании достигать поставленных целей. Преобразуйте цели каждого отдела в коэффициенты, привязав их «вес», то есть значимость для компании, напрямую к размеру премии сотрудника.

Так, если ваша цель – освоение новых рынков, то в схему премирования отдела продаж нужно вводить коэффициент за число новых клиентов. Задайте пороговое значение — и при его превышении выплачивайте премию. Точно так же можно поступить и с повторными контрактами.

Если вы хотите повысить средний чек, внесите этот параметр в расчет премиальных.

У вас получится примерно вот такая формула: «Оклад + премия*К1 + С*К2», где «К1» — это коэффициент за новых клиентов, «С» — средний чек по компании, а «К2» — коэффициент пересчета для работника. Если учитывать именно общий средний чек, вы стимулируете ответственность каждого за общий результат.

Преимущества такого подхода очевидны:

• работники ориентируются именно на те показатели, которые важны для компании;

• система премирования получается очень гибкой – если ваши цели изменились, вы просто меняете несколько показателей, оставляя общую формулу расчета;

• система премирования прозрачна, и каждый сотрудник легко может подсчитать свою результативность и премию;

• вы можете оперативно реагировать на любые изменения на рынке, изменив сам показатель или его вес.

Есть и риски.

Например, если вы неточно высчитали коэффициенты, или произошел внезапный рост спроса на рынке, вы рискуете существенно раздуть ФОТ. А попытки ввести верхний порог премиальных могут спровоцировать недовольство ваших главных драйверов — продавцов-лидеров.

Можно увлечься коэффициентами и превратить формулу в некий «черный ящик», который будет считать что-то очень сложное.

Еще один минус — как ни странно, обратная сторона плюса. Если вы хотите считать формулу гибко и подстраиваться к сезонным колебаниям, вам придется постоянно что-то менять в CRM, вводя новые коэффициенты. Тут же возникают вопросы «давности» — например, с каким коэффициентом считать клиента, который пришел в прошлом месяце, но оплатил контракт в этом — а у вас поменялась система расчета. Хорошо, если вы все ведете в Экселе, а если для решения спорного случая надо менять целый блок в расчетах CRM?

И тем не менее, введение дополнительных коэффициентов позволяет управлять премиальными более эффективно, учитывать коллективные цели и сезонные колебания.

7 шагов: как разработать матрицу целей

Главное в разработке оптимальной и действенной системы премирования — верно определить ключевые показатели эффективности (KPI) для сотрудников. Одна ошибка в расчетах — и результат вас не порадует.

Есть устоявшийся, проверенный многими компаниями алгоритм разработки матрицы целей:

1. Определите цели компании на ближайший год. Помните – цели должны быть измеримыми, реальными и достижимыми (SMART).

2. Определите конкретные цели для каждого подразделения, а затем и для сотрудников. К примеру, если часть из них занимается холодными продажами, а часть работает с постоянными клиентами, цели у этих групп сотрудников будут разными.

3. Установите KPI для каждой выбранной цели. К примеру, цель менеджера по работе с постоянными клиентами – удержание клиентов. Тут может быть два KPI: количество повторных продаж сверх ХХ и увеличение среднего чека по постоянным клиентам до суммы ХХ.

4. Определите «вес» каждой цели – это ее значимость и сложность достижения. «Вес» ставится в процентах от премии. Предположим, всего у сотрудника 3 цели, одна более важная (50% от премии), две другие — менее: по 25%.

5. Установите плановые значения для каждого показателя. Это те самые значения «ХХ», которых должен будет достигнуть сотрудник, чтобы выполнить KPI. К примеру, если в предыдущем месяце план по «холодным» продажам составлял 100 новых привлеченных клиентов, а следующий месяц сезонный, можно увеличить план до 110 клиентов. Но нельзя механически повышать планку. В этом случае план скоро станет невыполнимым и сотрудники будут демотивированы. Менять планы нужно обдуманно, учитывая учитывать динамику рынка, наличие ресурсов, статистику по показателям за предыдущие периоды и другие факторы.

6. Разработайте формулу, которая позволяет рассчитать выполнение целей. Наиболее популярна формула, по которой фактические показатели просто делятся на плановые и результат умножается на вес цели.
   К примеру, в плане было привлечение 100 новых клиентов («вес» показателя — 70%) и рост оборота на 100 000 рублей («вес» показателя — 30%). Менеджер привлек в компанию 90 клиентов, но поднял оборот до 110 000 рублей.
   Его процент будет рассчитываться следующим образом: (90/100)*70 + (110 000/100 000)*30 = 96%. Итого, премия сотрудника в этом месяце составит 96% от плановой — он недовыполнил первый показатель, но компенсировал его за счет перевыполнения второго.

7. Установите сумму премии, которую получит сотрудник за выполнение плана. Лучше также сразу минимальную планку выполнения плана, при которой премия выплачена не будет. Скажем, 60% от плана. Но не забудьте: если все работники будут показывать низкую эффективность, это не обязательно значит, что у вас отдел бездельников — возможно, вы просто ошиблись в расчетах.

Отработав эту схему, вы сможете гибко ее менять и экспериментировать. К примеру, можно установить различную периодичность выплаты премий в зависимости от долгосрочности поставленных целей. А также ввести коэффициенты, стимулирующие коллективное достижение целей. Скажем, поставить один KPI с довольно значимым «весом» для всего отдела. Это будет стимулировать сотрудников к тому, чтобы делиться опытом и стремиться к общему результату. В каком соотношении при этом распределить «вес» целей – тоже нетривиальная задача и зависит от специфики компании.

У вас все может быть иначе

В каждой компании расчет премиальных производится по-разному. Вы можете использовать похожие схемы, но долгосрочные цели, финансовые показатели, сложившаяся практика — все это влияет на выбор параметров и способов расчета.

Велика вероятность ошибки. Бездумное применение этой системы может привести и к негативным последствиям. К примеру, может случиться так, что в отделе с большим количеством слабых сотрудников руководитель решит, что 60% премии будет выплачиваться за личный результат, 40% — за результат всего отдела. В этом случае сильные продавцы всегда получат свои 60% за личные достижения, но стабильно будут терять остальную часть из-за «слабого звена» — ленивых менеджеров, которые не дают выполнить план всему отделу. В результате лучше менеджеры разозлятся на несправедливость и уйдут.

Объясняйте!

И тут стоит обсудить еще одну ловушку системы расчета премиальных. Это чрезмерная закрытость при формировании премии. Нужно не просто рассчитать некую «справедливую» систему, но и умело «продать» ее своему отделу продаж. Чтобы сотрудники понимали, за что они получат деньги, и видели, что расчет сделан в их интересах.

Конечно, открытость тоже должна иметь свои границы. Полностью подстраиваться под настроения отдела — другая крайность, которой стоит избегать.

Как видите, разработать эффективную систему премирования сотрудников не так просто, это потребует немалой аналитической и разъяснительной работы. Причем регулярной работы. Но в результате вы получите сотрудников, замотивированных на результат, постоянный рост объемов продаж и отличные перспективы для развития компании.

Сергей Кулешов, заместитель директора компании «1С-Битрикс».

Пример разработки системы оплаты труда менеджеров по продажам

Главная Статьи Пример разработки системы оплаты труда менеджеров по продажам

В данной статье я подробно рассмотрю вопрос создания системы сдельной оплаты труда на примере транспортной компании.

Прежде всего необходимо четко обозначить специфику продаж.

На чем Компания зарабатывает прибыль? Как формируется эта прибыль?

Основная единица продаваемых услуг в данной Компании – рейс. Каждый корпоративный Клиент может заказать и оплатить за месяц несколько таких рейсов. Или даже несколько десятков.

Цена рейса, как правило, договорная. Стоимость по прайс-листу начинается с 90 тысяч рублей. Дальше идет активная торговля, в результате чего стоимость рейса обычно падает. Реальная средняя стоимость, по которой большинство Клиентов оплачивают заказанные ими рейсы, находится на уровне 75 тысяч рублей. При этом средняя себестоимость одного рейса составляет 66 тысяч рублей.

Какой объем продаж или количество сделок может обеспечить каждый из сотрудников?

Каждый сотрудник отдела продаж, исходя из сложившейся практики, может продавать в среднем 50 рейсов в месяц. А если напряжется – 60 и более. При этом рынок достаточно эластичный: многие Клиенты сами регулярно размещают свои заказы. Это позволяет каждому из коммерсантов иметь некоторый гарантированный объем продаж. Даже если они не будут прилагать по-настоящему активных усилий по привлечению новых Клиентов. Крайне маловероятно, чтобы кто-то из коммерсантов продал менее 30 рейсов в месяц.

> Сколько сотрудников в отделе продаж?

На данный момент в отделе продаж 6 сотрудников: начальник отдела продаж и 5 менеджеров по продажам.

Сколько должен зарабатывать каждый из сотрудников отдела продаж? Какой должен быть оклад у менеджера по продажам?

Пусть их доход при выполнении личного плана продаж будет на уровне 70 тысяч рублей в месяц, из них оклад – не менее 40 тысяч рублей.

Оклад у Ваших менеджеров по продажам должен быть ни в коем случае не ниже среднерыночного по Вашему городу. А также не ниже тех окладов, которые платят своим сотрудникам Ваши прямые конкуренты.

Платить менеджерам по продажам в регионах менее 15–20 тысяч рублей оклада (а в некоторых отраслях бизнеса – менее 25–30 тысяч рублей) – означает напрашиваться на серьезные неприятности. Не иметь возможности принять на работу большинство более или менее перспективных сотрудников. И усиливать текучку кадров среди тех сотрудников, которых принять на работу все же удалось.

Аналогично платить менеджерам по продажам в Москве оклад менее 35–45 тысяч рублей (а в некоторых отраслях бизнеса – менее 50–60 тысяч рублей) – значит напрашиваться на неприятности.

Как вычислить оклад для менеджеров для Вашего отдела продаж?

Для того, чтобы понять, какой оклад Вам следует платить менеджерам по продажам в Вашем отделе нужно прежде всего понять среднерычночный оклад в данной сфере бизнеса. В компании, которая занимается продажей промышленного оборудования для предприятий в сфере производства напитков оклад менеджера по продажам будет существенно больше, чем в компании, которая занимается продажей пластиковых окон. Следовательно, в каждой сфере или отрасли бизнеса средний оклад будет отличаться, иногда — в несколько раз.

Найдите 10-20 вакансий на менеджеров по продажам в компаниях с идентичной сферой деятельности. Сделайте это, например, на самом популярном сайте для поиска работы Head Hunter. Прикиньтесь соискателем, ищущим работу, прозвоните ВСЕ эти вакансии и спросите какой оклад, именно ОКЛАД, они предлагают. Благо, что почти все они выложат для Вас все козыри и расскажут всё о финансовых условиях работы. Вы сможете узнать еще много другой полезной для Вас информации, например, почему они набирают сотрудников, как они выстраивают процесс привлечения клиентов и т. д.

После обзвона конкурентов у Вас на листочке будет записано 10-20 чисел с размером оклада, которые предлагают менеджерам ваши коллеги по цеху. Найдите среднее арифметическое: сложите все полученные оклады и поделите на количество компаний, рассказавших о его размере. Полученное число — средний оклад в вашей сфере бизнеса. Не напрашивайтесь на неприятности — платите менеджерам средний оклад в вашей отрасли (сфере) бизнеса.

К этим окладам добавляются процент от продаж, бонусы и премии. Так что у успешных менеджеров по продажам итоговый доход будет значительно выше, чем размер их окладов.

Какой план продаж на отдел мы хотим установить?

Есть несколько путей для того, чтобы определить тот план продаж, который мы хотим установить в качестве ожидаемого результата работы нашего отдела продаж. В данном случае для простоты предположим, что при определении плана на отдел мы будем исходить из суммы личных планов продаж сотрудников.

Планы продаж – как лично, так и на отдел – мы будем устанавливать по валовой прибыли . В данной ситуации нет никаких причин, по которым мы не могли бы применить именно этот, самый надежный и разумный подход.

Упрощенную валовую прибыль в данном случае рассчитать несложно.

Валовая прибыль за рейс = оплата Клиентом рейса – 66 тысяч рублей (прямые затраты)

Аналогично:

Валовая прибыль по контракту = оплата Клиента – (66 тысяч рублей × количество рейсов)

Как уже было сказано выше, каждый менеджер по продажам в среднем может продать за месяц 50 рейсов. А при хорошем раскладе – 60 рейсов и более. Считается, что за счет правильной постановки цели результативность работы сотрудника может возрасти на 20 %. В сравнении с тем средним уровнем результатов, которые он будет обеспечивать, если не будет иметь мотивации целью. Для рассматриваемой нами ситуации очевидно: если сотрудник в среднем может продавать 50 рейсов в месяц, при эффективной мотивации целью он мог бы продавать на 20 % больше. То есть 60 рейсов в месяц. Причем по опыту мы уже знаем, что этот результат вполне возможен и достижим.

Какие личные планы по валовой прибыли мы установим для менеджеров по продажам? Если средняя продажная цена одного рейса составляет 75 тысяч рублей, а себестоимость – 66 тысяч рублей, то средняя валовая прибыль за рейс составит 75 000 – 66 000 = 9000 рублей. Умножив 9 тысяч рублей на 60 рейсов в месяц, получим расчетную величину личного плана продаж по валовой прибыли: 540 тысяч рублей в месяц .

Поскольку в отделе продаж шесть сотрудников, мы должны умножить 540 тысяч на 6. При этом нужно помнить еще об одном правиле: сумма личных планов сотрудников должна на 15–20 % превышать план на отдел. Таким образом, мы можем рассчитать план продаж на отдел по валовой прибыли следующим образом:

План по валовой прибыли на отдел = 540 000 × 6 / 1,2 = 2 700 000 рублей.

Поскольку в качестве ориентира лучше воспринимаются круглые цифры, не исключено, что целесообразнее установить план продаж на отдел на уровне не 2 миллионов 700 тысяч, а 3 миллионов рублей. В этом случае мы сможем увеличить бонусы сотрудникам за достижение этого плана, чтобы повысить их мотивацию.

Расчет базовой схемы оплаты менеджеров по продажам

Итак, совокупный доход менеджера по продажам в рассматриваемом примере должен при выполнении личного плана продаж составлять 70 тысяч рублей в месяц. Из них не менее 40 тысяч рублей должно выплачиваться в виде оклада. Предположим, что 40 тысяч рублей в месяц – это стартовый оклад для сотрудников отдела продаж. Впоследствии оклад может быть повышен – как за выслугу лет, так и в награду за достижение выдающихся результатов. Но мы сейчас в наших расчетах этот фактор учитывать не будем. Больше – не меньше!

Если из совокупного дохода при выполнении плана продаж – 70 тысяч рублей – в качестве оклада выплачивается 40 тысяч рублей, на бонусную часть остается 70 000 – 40 000 = 30 000 рублей. Давайте разобьем эти 30 тысяч рублей на две части. Большая часть премиального вознаграждения будет выплачиваться в виде коммерческого процента от результатов личных продаж. Меньшая часть – в виде бонуса от выполнения плана продаж на отдел.

Какого размера должен быть этот бонус? Считается, что материальное стимулирование оказывает влияние на сотрудника, если оно составляет не менее 10 % его совокупного дохода. Влияние будет ярко выраженным, если бонус составит 20 % совокупного дохода или больше. Таким образом, бонус от выполнения плана отделом будет важен для сотрудников в том случае, если его размер будет не менее 70 000 × 10 % = 7000 рублей. А серьезные усилия для того, чтобы заработать этот бонус, сотрудники станут прилагать в том случае, если его размер составит не менее 70 000 × 20 % = 14 000 рублей.

Насколько важно для Компании, чтобы все сотрудники прилагали усилия для выполнения плана продаж по отделу? Думаю, это крайне важно. Значит, нам нужно выделить на бонус за выполнение плана отдела не менее 14 тысяч рублей из премиальной части оплаты. Сколько же останется на выплату коммерческого процента от личных продаж? 30 000 – 14 000 = 16 000 рублей. Маловато, пожалуй. Да и сумма какая-то некруглая, непривлекательная. Возможно, имеет смысл выделить на выплату коммерческого процента 20 тысяч рублей и оставить 12 тысяч рублей на бонус за выполнение плана отдела. В этом случае совокупный доход сотрудника при выполнении всех планов составит 40 000 (оклад) + 20 000 (коммерческий процент) + 12 000 (бонус за выполнение плана отдела) = 72 000 рублей.

Теперь рассчитаем размер коммерческого процента. При выполнении личного плана продаж по валовой прибыли в размере 540 тысяч рублей выплата сотруднику в виде процента от этих продаж должна составить 20 тысяч рублей. Таким образом, размер самого коммерческого процента будет 20 000 / 540 000 = 3,7 %.

Однако сдельную систему оплаты труда нужно делать максимально простой и ясной. Ключевые параметры системы продаж должны быть настолько четкими, круглыми и запоминающимися, насколько возможно. Поэтому имеет смысл округлить коммерческий процент до 4 % от валовой прибыли. В этом случае вознаграждение коммерсанта при выполнении личного плана продаж в размере 540 тысяч рублей валовой прибыли составит 540 000 × 4 % = 21 600 рублей. А его совокупный доход при условии выполнения плана продаж на отдел составит 70 000 (оклад) + + 21 600 (коммерческий процент) + 12 000 (бонус за выполнение плана отдела) = 73 600 рублей. Ничего страшного: когда мы повышали план на отдел, то предполагали, что за это несколько увеличим доходы сотрудников при достижении этого плана.

Как обеспечить, чтобы менеджеры по продажам были мотивированы: из шкуры вылезли, расшиблись в лепешку, но обеспечили выполнение планов?

Для этого мы можем ввести при начислении коммерческого процента плановый коэффициент. Этот коэффициент должен составлять 1 (единицу), если сотрудник выполнил или перевыполнил личный план. Если же личный план был выполнен частично, плановый коэффициент будет меньше единицы. Тем меньше, чем в меньшей степени был выполнен план. На этот плановый коэффициент будем умножать коммерческий процент менеджера по продажам. Таким образом, если менеджер не выполнил личный план продаж, то и коммерческий процент за совершенные сделки ему будет начислен не полностью, а частично.

Таблица, в соответствии с которой будет рассчитываться плановый коэффициент, может выглядеть следующим образом:

Как видите, коммерсанту лучше расшибиться в лепешку, но выполнить личный план продаж. Если не на 100 %, то уж на 70 % или больше – любой ценой и невзирая ни на что!

Что же до выплаты бонуса за выполнение плана отдела, то мы можем разбить его выплату на три части – в соответствии с достижением промежуточных результатов в течение месяца. Этот прием я впервые придумал для системы оплаты труда абонентского (клиентского) отдела моей Компании. Но и для нашего примера данный прием хорошо подходит, поскольку продажи эластичны, а спрос достаточно равномерен в течение месяца.

Начисление бонуса за выполнение плана отдела можно разбить на три равные части:

• первые 4 тысячи рублей начисляются в том случае, если к 15-му числу месяца план продаж на отдел выполнен на 50 % или более, то есть совокупная валовая прибыль от всех продаж сотрудников отдела составила 1 миллион 500 тысяч рублей и более;
• вторые 4 тысячи рублей начисляются в том случае, если к 25-му числу месяца план продаж на отдел выполнен на 90 % или более, то есть совокупная валовая прибыль от всех продаж сотрудников отдела составила 2 миллиона 700 тысяч рублей и более;
• третьи 4 тысячи рублей начисляются в том случае, если по результатам месяца план продаж на отдел выполнен полностью или перевыполнен. То есть совокупная валовая прибыль от всех продаж сотрудников отдела составила 3 миллиона рублей и более.

Итого максимальный размер бонуса за выполнение плана отдела составляет 4000 + 4000 + 4000 = 12 000 рублей.

Все основные расчеты проведены. Теперь самое время оформить все вышеизложенное в виде приказа по оплате труда. На тренинге «Система продаж» я посвятил мотивации или, иначе говоря, приказа о сдельной оплате труда от ключевых результатов (KPI) целый блок 2-х дневного тренинга. Мы вместе с участниками тренинга будем тренироваться в его разработке. Вы сможете задать лично мне интересующие Вас вопросы по данной теме, уточнить интересующие Вас нюансы. А участники категории Platinum получат шаблон приказа, а также детально прописанную инструкцию по разработке и внедрению системы мотивации для отдела продаж.

Что будет, если вы решили платить сотрудникам только процент с продаж: формулы расчета, схемы, достоинства, недостатки и подводные камни

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП 771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее — «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон;

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон;

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа, или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс — contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

В торговых организациях менеджеры нередко получают небольшой фиксированный оклад плюс вознаграждение в размере определенного процента с продаж. Бонус может многократно превышать сумму оклада и составлять основу заработка. Такую выплату очень важно грамотно оформить с точки зрения трудового законодательства. Также нужно знать о нюансах налогообложения и бухгалтерского учета подобной премии. Об этом и поговорим в статье.

Формулируем условия трудового договора и системы оплаты труда
Условия оплаты труда – в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты – являются обязательными условиями трудового договора (ст. 57 Трудового кодекса РФ). Поэтому нельзя включить в трудовой договор только ссылку на штатное расписание или систему оплаты труда, принятую в организации. Необходимо указывать конкретные размеры окладов, тарифных ставок или иные условия оплаты труда данного работника. Например, вполне логично связать сумму оплаты труда с результатом работы менеджера.
Обратимся к пункту 2 Положения об особенностях порядка исчисления средней зарплаты (утверждено постановлением Правительства РФ от 24 декабря 2007 г. № 922).
Ведь здесь не случайно среди выплат, предусмотренных системой оплаты труда и принимаемых для расчета среднего заработка, упомянуты не только обычная зарплата, начисленная по тарифным ставкам и окладам за отработанное время либо по сдельным расценкам, но и зарплата за выполненную работу в процентах от выручки.
Однако такая система оплаты труда имеет свои нюансы. Поговорим о них.
НЕ ЗАБУДЬТЕ О МИНИМАЛЬНОЙ ЗАРПЛАТЕ
Помните, что, согласно статье 133 Трудового кодекса РФ, месячная зарплата специалиста, полностью отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего установленный объем работы, не может быть ниже минимального размера оплаты труда.
Поэтому при формировании системы оплаты труда нужно учитывать этот факт. Ведь если человек каждый день приходил на работу, но по каким-то не зависящим от него причинам (скажем, из-за кризиса) ему не удалось найти новых клиентов и выполнить план по продажам, ему все равно полагается зарплата, сумма которой должна быть не ниже МРОТ.
ОФОРМЛЯЕМ «ПРОЦЕНТНУЮ» СИСТЕМУ ОПЛАТЫ
Технически оформить такую систему можно по-разному.
Первый вариант: прописать, что зарплата менеджера по продажам составляет определенное количество процентов от объема продаж (выручки от заключенных им за месяц сделок), но не может быть меньше МРОТ.
Второй вариант: прописать, что заработная плата менеджера по продажам складывается из двух элементов: фиксированной части (оклада не менее минимального размера оплаты труда) и переменной части, определяемой в установленном проценте от фактического объема продаж.
Третий вариант: установить работнику зарплату в виде фиксированного оклада, а также ежемесячные премии. Их размер в соответствии с положением о премировании будет определяться в процентах от объема продаж данного менеджера или, скажем, в процентах от объема продаж сверх установленного плана.
Но главное грамотно оформить принятую в организации систему оплаты труда (в коллективном договоре или приказом руководителя фирмы), включить условия об оплате труда в трудовые договоры с работниками. А также убедиться, что сумма зарплаты за полностью отработанный месяц будет не ниже МРОТ.
Налоговые последствия переменной зарплаты
Независимо от того, как именно сформулированы в коллективном и трудовом договоре условия оплаты труда менеджера, начисляемые ему суммы следует признавать расходами на оплату труда в целях налогообложения прибыли.
Дело в том, что, согласно статье 255 Налогового кодекса РФ, в состав расходов на оплату труда включаются любые начисления работникам и расходы, связанные с содержанием персонала, предусмотренные нормами законодательства РФ, трудовыми и коллективными договорами. В частности, к расходам на оплату труда относятся:
– суммы, начисленные как по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам, так и в процентах от выручки в соответствии с принятыми у налогоплательщика формами и системами оплаты труда;
– начисления стимулирующего характера, в том числе премии за производственные результаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные показатели.
Те же правила будут применимы и торговой фирмой, перешедшей на «упрощенку» с объектом «доходы минус расходы». Это следует из подпункта 6 пункта 1 и пункта 2 статьи 346.16 Налогового кодекса РФ.
Поскольку и фиксированная (оклад), и переменная (проценты от продаж) части заработка менеджера по продажам признаются расходами на оплату труда, принимаемыми в целях налогообложения прибыли, они включаются в налоговую базу по ЕСН. Кроме того, суммы подлежат обложению взносами на обязательное пенсионное страхование и социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний. С начисленной зарплаты нужно удерживать НДФЛ на общих основаниях.
Бухгалтерский учет расчетов с менеджером
Порядок отражения ситуации в бухгалтерском учете рассмотрим на примере.
ПРИМЕР
ООО «Амелия» занимается оптовой торговлей. В соответствии с коллективным и трудовыми договорами менеджеры по продажам ООО «Амелия» получают зарплату, складывающуюся из:
– фиксированного оклада в размере 10 000 руб.;
– переменной части, составляющей 3 процента от объема продаж данного менеджера за соответствующий месяц.
Предположим, что в августе 2009 года менеджер Петрова О.А. не пропустила ни одного рабочего дня и общий объем продаж по сделкам, заключенным Петровой О.А., за август составил 1 230 000 руб.
Сумма заработной платы Петровой О.А. будет рассчитана так:
– фиксированная часть – 10 000 руб.;
– переменная часть – 36 900 руб. (1 230 000 руб. х 3%);
– общая сумма начисленной заработной платы за август – 46 900 руб. (10 000 + 36 900).
Предположим, что сумма заработка за период с января по июль 2009 года составила 295 000 руб. Поэтому права на стандартные вычеты в августе 2009 года у Петровой О.А. нет, а при начислении ЕСН и прочих взносов используется регрессивная шкала. Допустим также, что год рождения Петровой О.А. – 1975-й, а взносы на страхование от несчастных случаев уплачиваются по ставке 0,2 процента.
В такой ситуации бухгалтер запишет:
ДЕБЕТ 44 КРЕДИТ 70
– 46 900 руб. – начислена зарплата Петровой О.А.;
ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 68
– 6097 руб. (46 900 руб. х 13%) – удержан НДФЛ;
ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 50
– 40 803 руб. (46 900 – 6097) – выплачена зарплата Петровой О.А.;
ДЕБЕТ 68 КРЕДИТ 51
– 6097 руб. – перечислен НДФЛ, удержанный с зарплаты Петровой О.А.;
ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России»
– 469 руб. (46 900 руб. х 1%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России;
ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС»
– 281,40 руб. (46 900 руб. х 0,6%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС;
ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС»
– 234,50 руб. (46 900 руб. х 0,5%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС;
ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»
– 93,80 руб. (46 900 руб. х 0,2%) – начислены взносы на страхование от несчастных случаев;
ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
– 3705,10 руб. (46 900 руб. х 7,9%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование страховой части трудовой пенсии»
– 1453,90 руб. (46 900 руб. х 3,1%) – начислены пенсионные взносы на финансирование страховой части трудовой пенсии;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование накопительной части трудовой пенсии»
– 1125,60 руб. (46 900 руб. х 2,4%) – начислены пенсионные взносы на финансирование накопительной части трудовой пенсии;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России»
КРЕДИТ 51
– 469 руб. – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 51
– 1125,60 руб. (3705,10 – 1453,90 – 1125,60) – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС»
КРЕДИТ 51
– 281,40 руб. – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС»
КРЕДИТ 51
– 234,50 руб. – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование страховой части трудовой пенсии»
КРЕДИТ 51
– 1453,90 руб. – перечислены пенсионные взносы на финансирование страховой части трудовой пенсии;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование накопительной части трудовой пенсии»
КРЕДИТ 51
– 1125,60 руб. – перечислены пенсионные взносы на финансирование накопительной части трудовой пенсии;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»
КРЕДИТ 51
– 93,80 руб. – перечислены взносы на страхование от несчастных случаев.

Артем Казаков

AXES Management

Сегодня очень модно говорить о нематериальных мотивациях. Они воспитывают лояльность, влияют на эффективность работы. Все так. Но не нужно забывать при этом о денежных выплатах. Они редко измеряются банальным окладом. Без возможности регулярно зарабатывать больше ни один нормальный сотрудник в области продаж трудиться не будет.

В 2006 году работодатели в России были вынуждены повышать заработные платы сотрудникам выше запланированных сумм. Лидирующие позиции среди них занимает персонал, непосредственно связанный с продажами. Причина – дефицит профессионалов. Компании пытаются удержать опытных специалистов и при малейшей опасности их перехода в другую организацию готовы повысить уровень материального вознаграждения. Между тем в любой серьезной фирме в отделе продаж существует своя, отличная от других подразделений система оплаты труда. Это обусловлено тем, что результаты работы «сейлзов» почти всегда можно измерить, а продажи – приоритетное направление для любой компании. «Система мотивации менеджеров по продажам более агрессивная, более жесткая и больше завязана на переменную часть, чем у других специальностей», – считает Роман Иванов, партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг». Да, но по какой схеме строятся сами системы?

«Голый» процент

Самая шальная пришла к нам с Запада в 1990-х. Страховые компании в большом количестве привлекали агентов, которые для достижения необходимых показателей страховали всех своих родственников и друзей. Естественно, планки были завышены, а проценты никому не выплачивались. Пока организации бесплатно приобретали клиентскую базу, данная схема материальной мотивации получала не самую благоприятную репутацию. Согласно данным Национального союза кадровиков (НСК), сегодня только 5% российских компаний на базе голого процента платят заработную плату менеджерам по продажам. Чаще всего это делают организации, выстраивающие свой бизнес по принципу активных продаж или сетевого маркетинга.

«Данная схема оплаты провоцирует высокую текучесть кадров, которая зачастую даже не связана с тем, как компания относится к сотрудникам и какой стиль менеджмента в ней используется, – говорит Инна Овсянникова, генеральный директор компании «Гамма». – С другой стороны, если работники ясно понимают цели компании, видят свои карьерные перспективы и знают, что компания их «не кинет», то система мотивации работает вполне эффективно». Голый процент имеет смысл использовать в том случае, если компания работает напрямую со своими потребителями, товар или услуга не очень сложные, есть разработанные стандарты продаж и технология обучения вновь прибывших сотрудников. Наиболее эффективна эта схема на этапе выхода на рынок, когда идет экспоненциальный рост клиентской базы. Сотрудник может «взять, сколько добудет и унесет». Главное – заработать как можно больше для компании, а значит, для себя.

Может показаться, что нет никаких особых рисков. Заключая малое число сделок, получая при этом свой законный процент, агент не просит зарплаты. Но он может занимать рабочее место, телефон, пользоваться Интернетом и отвлекать других сослуживцев. К тому же, какой компании нужно обилие неликвидного товара на складе? Важно отметить еще и то, что подобная система оплаты усложняет планирование. С другой стороны, сотрудник рано или поздно достигает определенного потолка. «Схема с голым процентом многим хороша, но она снижает управляемость агентов, – говорит Сергей Львов, генеральный директор AXES Management. – В такой схеме продавец, особенно успешный, становится, по сути, независимым бизнес-партнером, и возможность управлять им снижается. К примеру, очень трудно заставить агентов выполнять какие-то дополнительные поручения, не приносящие им дохода (в частности, заполнять разного рода отчеты или передавать свои знания)». Поэтому компания может определять пропорцию, не только исходя из финансовых соображений. В качестве иллюстрации: в страховых компаниях повсеместная практика продаж – внештатные агенты, которые получают голый процент, но, к примеру, в «Росгосстрахе» есть часть агентов в штате.

Фундамент заработной платы

Как показывает статистика, менеджеров по продажам оклад устраивает больше, чем одни проценты. Согласно данным НСК, только за оклад готовы работать 7% опрошенных «сейлзов». Здесь можно говорить об уверенности сотрудника в завтрашнем дне, в стабильности работы компании. Лучше, как говорится, синица в руках, чем журавль в небе. Наиболее часто подобные схемы оплаты используются в компаниях, реализующих технологически сложную продукцию, где очень высокие требования к квалификации. Это могут быть системные интеграторы, поставщики инжиниринговых услуг, работающие по проектному принципу. Особенностью подобных работ является то, что на проработку и заключение контрактов уходит несколько месяцев, и участие в этом процессе принимают сотрудники различных подразделений, зачастую не связанные с продажами. «Такая схема применима на стадии становления новой компании или в период нестабильной ситуации, когда менеджер не может повлиять на объем продаж по объективным причинам», – полагает Инна Овсянникова.

Нужно понимать, что во всех этих случаях оклад составляет серьезную сумму, к тому же год от года она увеличивается. Исследование Ernst & Young отмечает тенденцию к увеличению уровня вознаграждения всех категорий персонала. Однако наиболее заметное повышение зарплат – среди сотрудников высшего и среднего звена.

Сам оклад обычно устанавливается, исходя из должности, роль которой в разных компаниях может существенно отличаться. В одном случае все продажи делает непосредственно коммерческий директор. Менеджеры по продажам лишь «подхватывают» сделку и доводят ее технически, когда принципиальная договоренность на «уровне генералов» уже достигнута. В другом случае менеджеры самостоятельно осуществляют продажи на всех этапах. Очевидно, что ценность таких менеджеров выше. «Для того чтобы определить внутреннюю ценность должностей в организации (привести их к одному знаменателю), применяется грейдирование, – рассказывает Сергей Львов. – Обычно грейдируются только оклады. Размеры премий и совокупного дохода учитываются, но рассматриваются отдельно».

Второй подход – установление оклада, исходя из «рыночной» стоимости той или иной должности (market pricing). Он несет в себе другую логику. Допустим, в организации роль системного администратора сведена к минимуму. Его вклад в общий результат незначителен и оценивается в $­100. Но если попытаться найти на рынке специалиста за такие деньги, станет понятно, что это невозможно. Придется заплатить минимум $­700. «Сейчас большинство экспертов сходятся на том, что оптимальный подход к построению системы окладов – это микст грейдирования и market pricing. То есть в компании проводится грейдирование, а потом для отдельных должностей делаются коррективы, – продолжает Сергей Львов. – Я тоже солидарен с этим мнением, хотя нужно отметить, что в последние годы в России влияние market pricing становится все более существенным».

В принципе менеджер по продажам редко хочет работать за оклад. В душе он предприниматель, который всегда просчитывает свою выгоду. Поэтому третьим по популярности видом вознаграждения после базовой заработной платы является оклад плюс фиксированная премия. Этот вид мотивации отметили 7,5% опрошенных. Премия может выплачиваться по итогам работы за месяц, квартал или год. «Сроки выплаты премии различны для разных компаний и определяются главным образом бизнес-циклом, в котором живет фирма и менеджер. Если речь идет о продуктах FMCG, то выплата премии менеджеру по продажам может осуществляться раз в месяц или раз в квартал, – полагает Роман Иванов. – Если компания занимается продажами высокотехнологичного оборудования, когда только предпродажная подготовка занимает 2 – 3 месяца, а сама продажа и поступление денег в силу сложных финансовых (например, лизинговых) схем реализуется в течение нескольких лет после подписания контракта, то система мотивации будет, скорее всего, годовая, с отсроченными выплатами около 2 – 3 лет».

«Основной формой денежной мотивации в DuPont считается оклад. Однако помимо оклада предусмотрен годовой бонус (в том числе и для менеджеров по продажам), размер которого может варьироваться, – говорит HR-менеджер компании DuPont Тимофей Межерицкий. – Он зависит от трех основных факторов: изменения показателей бизнеса, в котором занят работник в общекорпоративном масштабе, результатов, достигнутых страной, где находится подразделение компании. А также личного вклада служащего в результаты компании, который определяется руководителем на основании ежегодной процедуры оценки трудовой деятельности каждого сотрудника. Важно подчеркнуть, что эта оценка проводится совместно сотрудником и руководителем». По данным Ernst & Young, премия составляет в среднем 18 – 32% от годовой заработной платы.

Учитывайте, что чаще всего соискатели интересуются именно фиксированной частью заработной платы, то есть планы выполнять никто из них не собирается. Можно, конечно, понять людей, у которых был отрицательный опыт работы в компаниях, где система планирования была устроена таким образом, что поставленный план было выполнить нереально. Все боятся нестабильности.

Переменные части

Если компания делает ставку на стратегические продажи, в основе которых известность торговой марки, имидж компании на рынке, специально разработанная технология продаж, ее система мотивации будет предусматривать как оклад, так и бонусную составляющую. Это основа большинства мотивационных схем, применяемых в отношении менеджеров по продажам. 80% респондентов НСК отметили именно ее. «В основе премирования могут лежать различные подходы: это и комиссионная схема с ограничением или без него, и процент от заработной платы, и балльная система с комбинациями комиссии, и процента от зарплаты, – объясняет Карина Миронова, заместитель директора по персоналу, начальник отдела мотивационного развития Альфа-банка. – Такое разнообразие подходов вызвано большим количеством продаваемых банковских продуктов и широким спектром каналов продаж. Главное, что объединяет все наши программы премирования, – все выплаты по ним должны быть экономически обоснованными».

Конечно, не всегда все получается гладко, как хотелось бы. «В нашей практике было несколько интересных случаев сбоя схемы, рассказанных нашими кандидатами. Один из них с зарплатными ожиданиями в $­7000 претендовал на должность директора по организационному развитию. Подходящей вакансии на тот момент не нашлось, и он согласился на интересную для него позицию с фиксированным окладом в $­5000 и гарантированным бонусом, – вспоминает Ольга Литвинова, консультант департамента HR хедхантинговой компании Cornerstone. – Специалист оказался хорошим сотрудником и исправно выполнял свои должностные обязанности, но обещанный бонус он так и не получил. Руководство компании придумывало все новые и новые причины отказа, ставило все новые и новые условия для получения обещанных денег».

Дело в том, что многие российские фирмы под влиянием моды предлагают бонусные программы, но четко не прописывают схему получения премий, благодаря чему появляется возможность не выплачивать бонус в дальнейшем. В борьбе за лояльность работников нужно четко определять соотношение фиксированной и переменной части оплаты труда. «Оно сильно варьируется и от компании к компании, и внутри одной организации (например, чемпионы по продажам могут получать бонус, равный окладу (50 на 50) и выше, а аутсайдеры не получать вовсе (100%-ный оклад), – считает Сергей Львов. – Однако в большинстве компаний бонус менеджеров по продажам составляет от 10 до 50% их общего заработка». Размер бонуса может зависеть от многих факторов: сложности продукта; сложности рынка; стоимости сделки (как правило, чем выше объем, тем ниже процент); трудозатрат, необходимых для совершения сделки; ассортиментной и маркетинговой политики; а также от квалификационного уровня (грейда), который сотрудник занимает в организации. Говоря о размере бонуса, нужно отметить еще один момент – чем мерить. Бонус может быть привязан к зарплате и измеряться в долях оклада, может являться процентом от объема продаж, маржинального дохода, прибыли.

«Как правило, в организации существует несколько категорий продавцов с разными объемами продаж и соответственно разными окладами, – полагает Сергей Львов. – Обычно с увеличением оклада увеличивается и «квота» – нижний порог, после преодоления которого продавец попадает в бонусную зону. Как правило, есть и верхний порог – «кейп», где бонусная зона заканчивается. Бонус чаще всего привязывается к достижению плановых показателей, поэтому квота и кейп страхуют продавцов и организацию от ошибок в планировании и изменении рыночной ситуации».

Важно понимание, что дается и за что дается сотруднику. Система, сочетающая фиксированную часть и бонусы, должна реально мотивировать менеджера на достижение поставленных целей. «У нас действует трехкомпонентная схема мотивации менеджеров по продажам, которая учитывает объем продаж, прибыльность, повышение эффективности управления дебиторской задолженностью. Почему была выбрана именно это формула расчета? – спрашивает Павел Караулов, управляющий партнер группы компаний DIVIZION. – Исторически с переходом рынка в фазу насыщения внимание с точки зрения целей компании смещается от объемов продаж (оборота) к эффективности продаж – прибыльности и управлению кредитной политикой».

Премиальная система на базе ключевых показателей эффективности (KPI) определяется маркетинговой стратегией и бизнес-моделью, которой придерживается компания. «Два основных показателя для менеджеров по продажам – это объем продаж (выполнение плана продаж), маржа (рентабельность продаж). Грамотно выстроенная система мотивации направлена на соблюдение баланса между двумя этими важнейшими показателями, – полагает Роман Иванов. – В числе других, более дробных показателей можно назвать отсутствие дебиторской задолженности, соблюдение структуры продаж по ассортиментной группе, соблюдение структуры продаж по клиентам и др. По всем этим показателям для менеджеров по продажам выставляются целевые планки, после чего система премирования взаимоувязывается с выполнением целевых планок по этим показателям».

Бонусы могут быть основаны на личном результате каждого «сейлза» или же на результате команды. Система, при которой бонусы завязаны на групповой результат, не всегда конкурентоспособна. «Не так давно я столкнулась с ситуацией в одной крупной FMCG-компании, когда менеджеров по продажам перевели на командный принцип оплаты. Их бонусы рассчитывались, исходя не из объема личных продаж, а из общего результата команды, – рассказывает Юлия Иванова, руководитель московского офиса компании по подбору персонала. – Это незамедлительно вызвало недовольство сильных «сейлзов», чьи бонусы резко сократились. Но, что удивительно, этим были не очень довольны и аутсайдеры, потому что они чувствовали себя крайне неуютно, считая, что сидят на чужой шее. В итоге несколько менеджеров по продажам, не выполнявших план, ушли из компании, а руководство решило отменить эту систему, признав ее не очень эффективной».

В любом случае, главное, чтобы мотивационная схема была прозрачной и понятной. На каждый принесенный доллар менеджер по продажам должен четко представлять объем собственного интереса и участия.

Как платят в компаниях, %

Только процент с продаж – 5

Только оклад – 7

Оклад плюс фиксированная премия – 7,5

Оклад плюс нефиксированный бонус – 79

Другое – 1,5

Источник: Национальный союз кадровиков

Кому как платить?

	Продавец экстра-класса	Менеджер по продажам	Агент
Квалификация	Высокая	Средняя	Низкая
Схема оплаты	Высокий оклад плюс бонус, сопоставимый с окладом, либо процент от продаж	Оклад плюс бонус, сопоставимый с окладом	Голый процент
Менеджмент	Постоянный контроль за процессом не требуется. Основной элемент менеджмента – постановка финансовой цели и мотивация	Требуется регулярный менеджмент. Основные элементы менеджмента – планирование действий, контроль исполнения, контроль навыков	Серьезные управленческие усилия не требуются. Основной элемент менеджмента – отбор агентов, мониторинг их работы. Нужно внимательно отслеживать конкурентоспособность комиссионного вознаграждения
Основные проблемы	Высокая зависимость организации от конкретного продавца	Дополнительные затраты (временные и финансовые) на менеджмент продаж	Низкая управляемость агентов. Трудно управлять имиджем компании