Сколько бухгалтеров должно быть на предприятии

Чем поможет эта статья: Если вам действительно нужен дополнительный сотрудник, то у вас будут аргументы для директора. Или же вы поймете, как более рационально распределить работу, чтобы обойтись без расширения штата.

От чего убережет: От неприятного разговора с директором и его недоверия.

Об авторе

Павел Меньшиков — автор бестселлера «Бухгалтерия без авралов и проблем. Как наладить эффективную работу бухгалтерии», имеет многолетний опыт работы главным бухгалтером.

Время от времени главный бухгалтер сталкивается с необходимостью определить, насколько оптимальна численность его подчиненных. С одной стороны, недостаточное количество бухгалтеров приводит к постоянным переработкам. С другой стороны, чрезмерно увеличивать штат бухгалтерии не дает генеральный директор, который требует очень четко обосновывать потребность в каждом дополнительном сотруднике.

Центр образования «Основы Вашего Бизнеса» 📌 РекламаСеминар: осваиваем нововведения в бухгалтерском учете. Самые главные и важные изменения в бухучете в 2020 году. Уникальная информация. Узнать больше

Нельзя просто прийти к директору со словами: «У меня за последний год прибавилось очень много работы. Я не справляюсь, мне нужен дополнительный человек, а лучше — два». Потому что в ответ можно услышать: «А я считаю, что у вас мало работы. Я бы с удовольствием сократил бухгалтерию на одного человека, а еще лучше — на двух».

Мы уже говорили, что с руководителем нужно общаться на языке сухих цифр, а не эмоций. В этой же статье поговорим о том, как рассчитать идеальное количество сотрудников бухгалтерии, а также фонд оплаты труда для них. А потом уже можно решать, имеет ли смысл просить директора о расширении штата.

От каких факторов зависит численность бухгалтерии

Очень часто главные бухгалтеры спрашивают у меня, каково идеальное процентное соотношение бухгалтеров к общему числу сотрудников компании — 5, 10 или, может, 15 процентов? Однозначного ответа на этот вопрос нет, так как даже в похожих компаниях число специалистов бухгалтерии может отличаться в разы.

Платформа ОФД 📌 РекламаОФД со скидкой 30%. Новогодняя акция на подключение касс ОФД поможет бухгалтеру сдать отчеты + аналитика продаж + работа с Честным ЗНАКом Узнать больше

Почему же так происходит? Потому что численность сотрудников прежде всего зависит от функций, которые выполняет подразделение.

В одной из предыдущих статей мы уже говорили о том, что в различных компаниях эти функции могут существенно различаться. Например, одно дело — просто предоставлять информацию о дебиторской задолженности в другие отделы и службы. И совсем другое — самим выбивать правильные документы или деньги из не очень добросовестных контрагентов.

Второй по популярности вопрос: влияет ли на численность бухгалтерии выручка компании? Например, должна ли измениться численность, если выручка выросла с 200 тыс. руб. в день до двух миллионов? Давайте разберемся. Мы могли раньше выставлять один счет на 200 тыс. руб., а сейчас выставляем такой же счет, но на два миллиона. Численность должна измениться? Безусловно, нет. А другая компания, чтобы заработать 200 тыс. руб., должна была выставлять 20 тысяч счетов по 10 руб. каждый. И когда выручка увеличилась до двух миллионов, счетов стало уже 200 тысяч. Поэтому штат бухгалтеров этой компании также должен существенно расшириться.

Таким образом, если мы хотим определить оптимальную численность бухгалтерии, нужно учитывать не только перечень продуктов, которые она производит. Важен и объем операций, связанных с изготовлением этих продуктов.

Важная деталь

Если вы хотите определить оптимальную численность бухгалтерии, учитывайте не только перечень продуктов, которые она производит, но и объем операций, связанный с их выполнением.

И третье, от чего иногда зависит численность бухгалтерии, это уровень эффективного использования рабочего времени. Сюда относится степень автоматизации и технологичности (чем больше ручного труда, тем ниже эффективность), а также просто элементарная дисциплина и правильная мотивация.

Самое интересное, что если рост объема операций в бухгалтерии сопровождается грамотной автоматизацией работы, то численность можно и не увеличивать. Например, приобрести сканер и программное обеспечение, которое будет автоматически сохранять копии отсканированных документов в бухгалтерской программе. Современные потоковые сканеры способны обрабатывать от 15 до 100 документов в минуту. А сколько документов в час вводят ваши бухгалтеры?

Как установить оптимальную численность и фонд оплаты труда бухгалтерии

Можно выделить пять типовых позиций в бухгалтерии: главный бухгалтер, его заместитель, старший бухгалтер, младший бухгалтер и операционист.

Операционисты — это либо люди, которые вносят первичные документы в информационную систему, либо курьеры.

Младшие бухгалтеры — сотрудники, которые отвечают за несложные участки либо помогают старшим бухгалтерам.

Старшие бухгалтеры (в некоторых компаниях они называются бухгалтерами второй категории или ведущими бухгалтерами) имеют гораздо больший опыт. За ними закреплены наиболее сложные участки учета.

Заместитель главного бухгалтера — это либо методист, который отслеживает изменения в бухгалтерском и налоговом учете на всех участках. Либо человек, который помогает главбуху руководить большим коллективом.

Еще по этой теме

Как определять время, которое подчиненные должны тратить на работу, рассказано в статье «Как оценить эффективность работы и реальную загрузку каждого сотрудника бухгалтерии», опубликована в журнале «Главбухе» № 8, 2012.

Чтобы определить оптимальную численность бухгалтерии, нужно составить список задач, возложенных на нее генеральным директором. Потом рассчитать приблизительный объем времени на выполнение каждой задачи. Далее распределить задачи между названными выше позициями. Суммировать нормативное время. И представить генеральному директору расчетное количество бухгалтеров каждой квалификации: скажем, один заместитель, два старших бухгалтера, два — младших и один операционист. Затем, чтобы составить бюджет на содержание бухгалтерии, просто умножаем получившееся количество бухгалтеров на сложившийся в вашем регионе уровень зарплат. Для Москвы можно взять следующие ставки: операционист — 100 руб. в час, младший бухгалтер — 200 руб., старший бухгалтер — 350 руб., заместитель главного бухгалтера — 700 руб., главный бухгалтер — 1200 руб. в час.

Многие московские главбухи, сравнив свой оклад со ставкой 1200 руб. в час, очень удивятся, ведь они получают гораздо меньше. Причина в том, что 1200 руб. в час (или около 200 тыс. руб. в месяц) — это идеальный оклад главного бухгалтера средней компании. Такой специалист занимается только работой, соответствующей его квалификации. В реальной жизни главный бухгалтер определенное количество времени тратит на менее квалифицированную работу. Он может вести несколько участков учета, ездить в налоговую. А чем ниже сложность решаемых задач, тем ниже и зарплата.

С помощью этих расчетов можно определить идеальный состав бухгалтерии. Теперь предлагаю рассмотреть наглядный пример.

Как оценить, соответствует ли загрузка работников их зарплате

Допустим, в бухгалтерии помимо главбуха трудятся три человека: Иванова (старший бухгалтер), Петрова и Сидорова (младшие бухгалтеры). Главбуху надо определить реальный процент загрузки этих сотрудниц. Также необходимо оценить, соответствует ли их зарплата уровню выполняемой работы. Для этого руководитель заполняет таблицу (см. образец расчета бюджета времени и фонда оплаты труда бухгалтерии).

Сначала нужно составить перечень продуктов, которые производят бухгалтеры, а также затрат времени на каждый из них. Время на обработку «первички» рассчитывается исходя из объема данных, введенных в информационную систему, и нормативов на внесение документов. Получается, что старший бухгалтер Иванова вводит «первичку» 95 часов в месяц, Петрова — 50, Сидорова — 40.

Чтобы понять, сколько времени занимают звонки контрагентам, используется таблица учета рабочего времени. Иванова звонила в течение 15 часов в месяц, Сидорова — 5 часов, Петрова вообще не звонила. На саморазвитие, например на чтение бухгалтерских журналов, каждой даме выделено по 2 часа в месяц.

Отдельно стоит остановиться на строке «Резерв на непредвиденные дела». Распределяя загрузку, всего не предусмотришь, всегда найдутся мелкие дела, которые отнимают много времени. Поэтому важно в расчет оптимальной численности закладывать резерв на непредвиденные дела. Чем выше должность подчиненного, тем больше у него должен быть этот резерв.

Важная деталь

В расчет оптимальной численности необходимо закладывать резерв на непредвиденные дела. Чем выше должность подчиненного, тем больше у него должен быть этот резерв.

Итого у Ивановой получилась нагрузка в объеме 187 часов при нормативе 176 часов. Перерасход — 11 часов, или 6 процентов от рабочего времени. Петрова и Сидорова недозагружены.

Далее по каждому продукту, то есть в каждой строчке, нужно проставить уровень квалификации, необходимый для качественного выполнения данной работы. А затем умножить количество расходуемого времени на соответствующую часовую ставку (в нашем примере московскую). Что такое «Ввод “первички”»? Это работа, соответствующая ставке операциониста, то есть 100 руб/ч. Звонки контрагентам — более квалифицированный труд уровня старшего бухгалтера, то есть 350 руб/ч. И так далее.

Осталось просто посчитать, какую зарплату мы должны платить бухгалтеру за месяц. Первая — Иванова. 95 часов, расходуемых на обработку первичных документов, главбух умножает на 100 руб/ч. Получает 9500 руб. 15 часов звонков контрагентам умножает на 350 руб., итого 5250 руб/мес. И так по каждой строчке. Заключительный аккорд — сумма по столбцу. Выходит 38 400 руб. оклада. А на деле Иванова зарабатывает 40 000 руб. в месяц. Напрашивается очень интересный вывод. С одной стороны, сотрудница перегружена, но с другой — она не полностью отрабатывает даже свою нынешнюю зарплату. Поэтому просить у генерального директора прибавки для нее мы не можем. Если же провести аналогичные расчеты для Петровой, то получится 14 480 руб. при фактической зарплате 25 000 руб. И это неудивительно, учитывая огромные резервы времени, которыми она обладает.

Так почему же у старшего бухгалтера Ивановой такой перекос? Потому что она больше половины своего времени занимается работой, не соответствующей ее квалификации. Чтобы Иванова все успевала, нужно всего лишь делегировать часть своих функций двум другим сотрудницам.

Этот пример отлично показывает, что перед тем, как выбивать у генерального директора дополнительного сотрудника, необходимо разобраться, все ли внутренние резервы повышения эффективности использованы. Возможно, простое перераспределение обязанностей между имеющимися бухгалтерами устранит проблемы с нехваткой кадров.

Статья напечатана в журнале «Главбух» № 12, 2012

Оптимизация работы персонала — задача любого руководителя. На основании плана выработки продукции несложно определить, сколько требуется производственных рабочих, какой объем работы должен быть выполнен. Но оценить размер бухгалтерии, загруженность каждого бухгалтера — непростая задача.

Важно спланировать финансовую работу так, чтобы бухгалтеры справлялись с нагрузкой. Недопустимы простои из-за недостаточной загруженности, оплата зря потраченных рабочих часов. Расчет оптимального штата бухгалтерии — тема нашей статьи.

Как оценить излишнюю или недостаточную загруженность бухгалтеров

Чаще проблемы перегрузки касаются бухгалтера, который самостоятельно ведет бухучет небольшой фирмы. С ростом производства и продаж продукции финансовые вопросы требуют большего времени, бухгалтер не справляется со своими функциями. Работая в авральном режиме, он постоянно находится в состоянии стресса, что вызывает недовольство создавшимся положением, приводит к конфликтам с работодателем.

KPI бухгалтера: показатели и критерии для премирования

Иногда на предприятии существует большой штат бухгалтерии, где работа идет без особого напряжения. Казалось бы, сотрудникам обеспечивается комфортный микроклимат, что является положительным моментом. На практике же, неприятной неожиданностью для руководства становится выявление отчетности, которую не сдали вовремя, или утери важных документов, получение требований от контролирующих органов об уплате штрафов и пеней.

«Расслабленный» режим работы бухгалтерии недопустим, ведет к нарушению дисциплины и утере контроля над подчиненными, может стать причиной ухудшения финансового положения фирмы.

Важная задача руководителя — определение актуального количества бухгалтеров таким образом, чтобы штат бухгалтерии не был чрезмерно загружен или неоправданно «раздут». Необходимо привлечь такое число сотрудников, чтобы они могли эффективно выполнять свои обязанности.

Как определить нужное количество бухгалтеров и рассчитать затраты на оплату труда

Для определения количества специалистов необходимо:

1. Строго разграничить обязанности бухгалтерии и сотрудников смежных профессий: юристов, кадровых делопроизводителей, менеджеров и др.

Если в компании отсутствуют такие специалисты, их функции выполняют бухгалтеры — потребуется вводить новые штатные единицы.

У руководителя должно быть понимание: чем больше смежной нагрузки на бухгалтера, тем меньше времени уделяется непосредственно бухгалтерскому учету. Это чревато упущениями в работе, ведет к штрафам и взысканиям, наносит фирме материальный ущерб.

1. Оценить объем бумажной работы: она отнимает значительное количество времени.

Если через бухгалтерию проходит множество накладных и счетов, возможно привлечение отдельного специалиста для отражения документации в учете.

1. Проанализировать уровень оснащенности бухгалтерии оборудованием, программным обеспечением, доступом в интернет.

Ручной труд бухгалтера дает низкую производительность труда. Основным требованием организации экономических процессов компании является их автоматизация. Она требует немалых финансовых вложений и грамотных ИТ-специалистов, но оправдывает себя за счет повышения эффективности работы и снижения затрат по найму дополнительных работников.

Нормирование бухгалтерской работы

Шаг 1. Для определения оптимального числа бухгалтеров, руководитель и главный бухгалтер совместно должны разработать конкретный перечень задач, поставленных перед финансовой службой.

Шаг 2. Требуется спрогнозировать время выполнения каждой задачи и распределить их между сотрудниками: главным бухгалтером, заместителем (при наличии), ведущим и рядовыми бухгалтерами, вспомогательным персоналом (кассиром, операционистом и др.). Полученное время сравнивается с табелем рабочего времени. Обычно уже на этом этапе приходит понимание, как должна быть распределена нагрузка между сотрудниками бухгалтерии.

Шаг 3. После выяснения нормативов времени и распределения их между бухгалтерами требуется составить план бюджета на зарплату персонала бухгалтерии. Для его расчета нужно нормативное время работы каждого сотрудника умножить на его среднюю почасовую ставку. Так получим плановое значение фонда оплаты труда (ФОТ) бухгалтерии на месяц.

Важно!

Иногда неэффективность финансовой работы обусловлена неумением главного бухгалтера правильно делегировать полномочия подчиненным, отсутствием дисциплины и субординации. На этой почве возникают конфликты как внутри бухгалтерии, так и с руководством, что негативно влияет на финансовые процессы фирмы и стабильность работы в целом.

Пример расчета необходимого числа бухгалтеров

Основной метод, используемый для определения количества бухгалтеров на предприятии — это нормирование. Приведем пример:

Пример

Требуется определить, сколько бухгалтеров нужно оптовой торговой фирме с численностью 100 человек. В месяц происходит около 10 поставок товаров от каждого из 50 поставщиков. Фирма имеет 2 склада: основной и дополнительный. Оплата за продукцию поставщикам перечисляется дважды за месяц. Средняя ежемесячная покупательская способность — 10 сделок с каждым из 1000 потребителей. Оплата за продукцию от покупателей поступает дважды за месяц.

Имеются заданные нормативные показатели выполнения работы сотрудником финансовой службы:

• в отношении расчетов с поставщиками: 36 документов за 1 час;
• в отношении расчетов с потребителями: 40 документов за 1 час;
• подготовка платежных поручений на оплату: 15 платежных поручений в 1 час;
• в сфере банковских операций входящих/исходящих: 50 операций за 1 час;
• по расчету зарплаты: 1500 сотрудников за месяц.

Нормативный месячный расчет будет следующим:

• Обработка документации от поставщиков товара и перемещение между складами:

50 поставщиков * 10 поставок = 500 товарно-транспортных накладных (ТТН).
Перемещение между складами 500 товарно-транспортных накладных (ТТН).
Трудозатраты бухгалтера:
36 * 21 день * 8 часов = 6048 ТТН
Расчет единицы бухгалтерского труда:
1000 / 6048 (%) = 0,17 бухгалтера.

• Расчеты с потребителями:

1000 покупателей * 10 покупок = 10 000 заказов
Трудозатраты бухгалтера:
40 * 21 * 8 = 6720 ТТН
Расчет единицы бухгалтерского труда:
10 000 / 6720 (%) = 1,48 бухгалтера.

• Осуществление банковских операций по подготовке платежей на оплату поставщикам:

50 поставщиков * 2 раза в месяц = 100 платежных поручений (ПП)
Трудозатраты бухгалтера:
15 * 21 * 8 = 2520 ПП
Расчет единицы бухгалтерского труда:
100 / 2520 (%) = 0,04 бухгалтера

• Банковские операции входящие/исходящие требуют отражения в программе учета:

100 взаиморасчеты с поставщиками + 2000 взаиморасчеты с покупателями = 2100 операций
Трудозатраты бухгалтера:
50 * 21 * 8 = 8400 операций
2100 / 8400 (%) = 0,25 бухгалтера

• Расчет зарплаты:

100 / 1500 = 0,06 бухгалтера.
Определяем конечный итог:
0,17 + 1,48 + 0,04 + 0,25 + 0,06 = 2 бухгалтера

В результате расчетов определено, что данной компании потребуется штат из 2 бухгалтеров, исходя из потребности работ рядовых сотрудников. В это число не входит главный бухгалтер, который выполняет контролирующие функции, осуществляет регламентные операции, подготовку отчетности.

Распределение обязанностей в бухгалтерии

Оптимизация нагрузки бухгалтерии

Выявление избыточной или недостаточной загруженности работников бухгалтерии требует мероприятий, направленных на оптимизацию финансовой работы. К ним можно отнести:

• грамотное планирование и организация документооборота предприятия — позволяет своевременно обеспечивать прием, проверку, отражение в программах учета и хранение финансовых документов;
• автоматизация бухгалтерского учета — сокращает время на обработку данных, позволяет проанализировать больший объем информации, избежать ошибок;
• совершенствование бизнес-процессов, находящих отражение в бухучете: снабжения, производства и реализации продукции, расчетов с поставщиками и подрядчиками и т.д.;
• создание благоприятного микроклимата, мотивации — достигается за счет освобождения сотрудников бухгалтерии от выполнения несвойственных функций, недопущение работы в выходные дни, чрезмерной загруженности бухгалтерского персонала, введение системы премирования за качественную работу.

Подводя итог, заметим, чтобы повысить эффективность работы и оптимизировать нагрузку персонала бухгалтерского отдела, необходимо:

• рассчитать текущие затраты на финансовую службу;
• выделить наиболее важные и второстепенные функции;
• оценить реальную трудозатратность процессов.

Заказать услугу

Расчет штатной численности

В зависимости от потребностей бизнеса предприниматель меняет кадровый состав предприятия. Число сотрудников, которые требуются для успешной работы компании, определяют с помощью подсчета штатной численности. Как рассчитать и где применить этот параметр, рассмотрим далее.

Немного терминологии

Кадровый учет, отчеты по сотрудникам, автоматический расчет зарплаты, пособий, командировочных и удержаний в удобном бухгалтерском веб-сервисе
Получить бесплатный доступ на 14 дней

На практике используется шесть видов численности работников, которые отличаются методами исчисления и способами отражения в отчетности:

• нормативная — устанавливается трудовыми нормами и объемом работ к выполнению (идеальное значение);
• плановая — зависит от вида деятельности, размера предприятия, объема производства, наличия вакантных рабочих мест и других факторов (реалистичнее нормативной — определяется по данным конкретного предприятия);
• среднесписочная — среднее число сотрудников организации за отчетный период, не считая внешних совместителей и тех, кто работает по договорам подряда;
• фактическая — величина работников предприятия на определенную дату;
• штатная — сотрудники, которых руководитель утвердил в штатном расписании компании (без учета сезонных работников);
• явочная — персонал организации, находящийся на рабочем месте.

Понятие штатной численности не закреплено законом. Оно используется в кадровом деле и означает сотрудников, которые нужны предприятию для успешной работы и выполнения планов.

Штат организации: цели и нормативы расчета

Штатную численность рассчитывают для оптимизации кадрового состава предприятия и затрат на оплату труда. В процессе расчета уточняется время, которое потребуется сотруднику для выполнения работы определенной сложности, и число сотрудников, необходимое для работы предприятия.

Для расчета используют данные, разработанные научно-исследовательскими институтами. Отраслевые стандарты рассчитываются в основном для крупных предприятий и включают типовые объемы и сложность работ. Мелким организациям придется самостоятельно делать расчеты с учетом масштабов и специфики деятельности.

Методики расчета штатной численности

Кадровый учет, отчеты по сотрудникам, автоматический расчет зарплаты, пособий, командировочных и удержаний в удобном бухгалтерском веб-сервисе

Получить бесплатный доступ на 14 дней

На государственных предприятиях необходимое число сотрудников определяется и контролируется в обязательном порядке. Поэтому большинство методик расчета разработано для компаний госсектора. Так, в утвержденных Росздравом «Рекомендациях по определению штатной численности работников бюджетных организаций на основе нормативов по труду» перечислены методики, основанные на следующих нормах:

• времени работы — рабочее время, которое требуется сотрудникам для выполнения определенной работы;
• нагрузки — объем работ, который должен выполнить работник или группа за рабочее время;
• времени обслуживания — рабочие места, которые должен обслужить специалист за рабочее время;
• численности — число работников, которых может организовать один менеджер.

Согласно Рекомендациям, предельная величина персонала бюджетного учреждения рассчитывается по формуле:

Штатная численность

=

Общие затраты времени за год (ч)

/

Норма рабочего времени каждого сотрудника за год (ч)

×

Коэффициент неявок по болезни, отпуску и т.п.

Рекомендации приведены для бюджетных предприятий, но норматив применяется и коммерческими компаниями.

Как рассчитать штатную численность работников

Автоматичекий расчет заработной платы, многопользовательский режим, бесплатные обновления и техподдержка в онлайн сервисе Контур.Бухгалтерия!
Получить бесплатный доступ на 14 дней

Одна из формул расчета штатной величины основана на сопоставлении выручки с рабочим временем:

Н = Ов ÷ (Фрв × Впл × Квн)

где Ов — плановый объем работ или выручки;

Фрв — планируемый фонд рабочего времени в часах (при 40-часовой рабочей неделе фонд времени в среднем составляет 2004 часа в год, 167 часов в месяц);

Впл — плановая выработка на одного работника;

Квн — плановый коэффициент выполнения нормы.

Пример. Персонал отдела продаж состоит из 15 человек. Руководство хочет просчитать, можно ли сократить подразделение. Чтобы определить штатную численность, кадровик использовал формулу Н = Ов ÷ (Фрв × Впл × Квн).

Плановый показатель Ов объема продаж на июнь — декабрь 2019 года — 58 000 000 рублей. Фонд рабочего времени (Фвр) за этот период — 1 047 часов. Плановая выработка на одного работника равна 755 000 рублей/мес. Фактическая выработка за июль — декабрь 2018 года — 644 373 рублей/мес. Плановый коэффициент выполнения нормы (Квн) рассчитан как отношение: 755 000 / 644 373 = 1,17. Плановая выработка в час на одного сотрудника составит 4 327 рублей/час (755 000 / 1 047 × 6 мес.). Подставив величины в формулу, кадровик получил результат: 58 000 000 / (1 047 × 4 327 × 1,17) = 10,94 — округляем до 11 человек. Следовательно, на первый взгляд, в отделе продаж избыток персонала.

Эта формула не учитывает условия работы, специфику деятельности предприятия и человеческий фактор (люди — не роботы, они болеют, уходят в отпуск и т.п.).

Определение кадрового состава с учетом человеческого фактора

Кадровый учет, отчеты по сотрудникам, автоматический расчет зарплаты, пособий, командировочных и удержаний в удобном бухгалтерском веб-сервисе
Получить бесплатный доступ на 14 дней

Расчет штатной численности работников проводится на основе норматива — идеальной ситуации, в которой все сотрудники присутствуют на рабочих местах. Нормативная величина не учитывает, что работники уходят в отпуск, болеют и т.п. Для поправки расчета применяется коэффициент невыхода (Кн) на работу, который определяется путем точного учета явок и неявок персонала от фонда рабочего времени:

Кн = 1 + Дн

где Кн — планируемый коэффициент невыхода персонала на работу;

Дн — доля «не работы» в фонде рабочего времени — процент планируемых невыходов / 100.

С учетом этого коэффициента формула расчета штатной величины примет вид Шч = Н × Кн. Эта формула позволяет определить оптимальное число сотрудников и не перерасходовать фонд зарплаты.

Пример. Сотрудник кадровой службы определил, что нормативная численность отдела продаж — 10,9 человек. Для уточнения величины он рассчитал коэффициент невыходов (Кн) на период июль — декабрь 2019 года.

В расчет принимается 35 нерабочих дней при 40-часовой рабочей неделе, из которых 14 приходится на оплачиваемый отпуск, 14 — норма по больничному, 7 — без сохранения зарплаты по ТК РФ. Это составляет 280 часов (35 × 8).

Доля «не работы» (Дн) равна отношению: 280 (невыходы) / 1 047 (фонд рабочего времени). Результат — 0,27. Коэффициент невыхода за июль-декбрь 2019 года: 1+0,27=1,27. Оптимальное число работников составит 10,9 × 1,27 = 13,8 или 14 человек. Следовательно, отдел продаж можно сократить на 1 сотрудника.

Структура и штат организации: взаимосвязь

Быстрое заведение первички, автоматичекий расчет заработной платы, многопользовательский режим, бесплатные обновления и техподдержка в онлайн сервисе Контур.Бухгалтерия!
Получить бесплатный доступ на 14 дней

Структура и штат организации — понятия сопоставимые. Структурные особенности предприятия влияют на кадровый состав и должны учитываться при подсчете штатной численности. Для этого определяется отношение руководящих работников к рядовым сотрудникам:

• какую часть персонала обслуживает один юрист, бухгалтер, экономист;
• сколько на предприятии производственных и обслуживающих подразделений;
• какое количество подчиненных у каждого руководителя подразделения.

С 1930-х в кадровом деле используют нормативы, которые разработал французский ученый В. Грейкунас. Согласно этим нормативам на руководителя высшего уровня приходится 3-5 рядовых работников, среднего уровня — 7-9.

Важно! Нормативы — ориентировочные величины, которые отражают средние показатели по отрасли. Поэтому оптимальная штатная численность рассчитывается на каждом предприятии индивидуально.

Автор статьи: Ирина Смирнова.

У вас малое предприятие с сотрудниками? Ведите кадровый учет, легко начисляйте зарплату и сдавайте через интернет отчеты по сотрудникам в сервисе Контур.Бухгалтерия. Сервис автоматизирует большинство рутинных операций, избавляет от авралов, экономит ваше время и деньги. Также в сервисе — бухгалтерский и налоговый учет, подготовка, проверка и отправка отчетности, сверки с контролирующими органами, консультации экспертов, нормативно-правовая база.

Расчет оптимальной численности персонала

Сергей МальцевКонсультант по вопросам общего управления
Журнал «Управление производством», №1 за 2009 год

Большинство российских менеджеров считают, что расчет оптимальной численности персонала — невыполнимая задача. Но ведь один из основных принципов менеджмента гласит: «Что неизмеримо, то неуправляемо». Следовательно, если менеджеры не научатся измерять человеческие ресурсы (то есть рассчитывать оптимальную численность персонала), то они никогда не смогут эффективно управлять людьми!

Каковы причины неоптимальных расходов компании на персонал

Нерезультативность основных и вспомогательных бизнес-процессов компании (кроме процессов, связанных с управлением персоналом).

Подсистемы компании (подразделения, сотрудники) производят внутренние (для внутренних пользователей компании) и внешние (для внешних пользователей) продукты не в том объеме (количестве), не в те сроки, не того качества. Например, подсистема производит никому не нужные отчеты, большое количество брака. На этом фоне происходит дублирование работ разными подразделениями, и это приводит к необходимости оплачивать труд избыточного персонала.

Неэффективность основных и вспомогательных бизнес-процессов компании (кроме процессов, связанных с управлением персоналом).

Подсистемы компании (подразделения, сотрудники) производят внутренние (для внутренних пользователей компании) и внешние (для внешних пользователей) продукты с неоптимальной себестоимостью, то есть на выполнение работ расходуется избыточное количество человеческих ресурсов (устаревшая технология, низкий уровень автоматизации труда, большие непроизводственные потери).

Нерезультативность системы управления персоналом.

Здесь и далее под системой управления персоналом подразумевается система, цель деятельности которой — обеспечение предприятия необходимыми и достаточными человеческими ресурсами (количество, навыки, мотивация, личные качества) в каждый конкретный момент времени с оптимальным расходованием ресурсов.

Данная система состоит из следующих подсистем:

• планирование персонала;
• подбор;
• адаптация;
• оценка и аттестация;
• развитие и обучение;
• мотивация;
• кадровый учет;
• формирование кадрового резерва;
• внутренний PR;
• увольнение.

Исполнителями работ в данной системе являются: линейные руководители, владельцы бизнес-процессов, руководители проектов, сотрудники и менеджеры службы управления персоналом компании.

Низкая результативность деятельности системы управления персоналом в ряде случаев объясняется следующими причинами:

1) Ошибками при подборе и адаптации персонала, приводящими к высокой текучести кадров и, как следствие, к увеличению объемов работ по подбору персонала и повышению расходов на подбор. А отсутствие увязки мотивации сотрудников и результатов работы приводит к неэффективному использованию фонда оплаты труда (ФОТ).

2) Подбор персонала необоснованно производится с использованием дорогого кадрового агентства.

Необходимо понимать, что качественное проведение причинно-следственного анализа проблемы «неоптимальные расходы на персонал компании» является залогом успешности проведения работ (проектов) по оптимизации затрат на персонал. То есть сначала надо понять «где и что болит», а потом уже разрабатывать и внедрять «систему лечения».

Люди и цифры

Какие есть способы и методы определения лимитов и нормативов расходов на персонал?

Прежде всего определимся с терминами. Лимиты расходов на персонал — это величина оптимальных постоянных (не зависящих от уровня деятельности) расходов на персонал, а нормативы расходов на персонал — это величина оптимальных переменных (линейно, пропорционально зависящих от уровня деятельности) расходов на персонал.

Говорить о лимитах и нормативах можно только для определенных диапазонов деятельности компании, в рамках которых мы можем произвести линейную аппроксимацию поведения затрат на персонал в зависимости от уровня деятельности компании (подразделения).

В одном диапазоне деятельности компании (50 сотрудников управляющей компании и 5 филиалов) будут свои лимиты и нормативы расходов на персонал, в другом диапазоне деятельности (100 сотрудников управляющей компании и 50 филиалов) мы должны использовать другие лимиты и нормативы расходов на персонал.

Один из вариантов определения лимитов и нормативов — это использование статистических расчетов, основанных как на данных о достигнутых (прошлых) результатах, так и на данных, собранных специально с помощью замеров трудоемкости операций и нагрузки сотрудников в настоящий момент времени. Данный метод предполагает использование математических инструментов.

Также для определения лимитов и нормативов можно использовать оценки экспертов. Для этого метода важны правильный выбор «конфликтующих» экспертов и применение специальных методик согласования точек зрения различных экспертов, например дельфийской методики1.

Как определить оптимальное для предприятия количество персонала

Ответ на данный вопрос можно получить только в случае, если менеджмент компании сможет измерить объем работ (за определенный период), который необходимо совершить персоналу для достижения целей компании, и определить время, требуемое для выполнения данного объема работ.

Необходимо учесть, что требуемое время для осуществления работ определяется квалификацией исполнителя: чем выше квалификация, тем меньше требуется времени для выполнения одного и того же объема работ. Затем необходимо разделить требуемое время для выполнения работ на количество часов, которое может отработать один сотрудник за период выполнения работ. По этой формуле и можно вычислить оптимальное количество персонала.

При проведении расчетов необходимо учесть непроизводственные потери времени (обеды, перерывы, регламентные остановки оборудования на обслуживание и т.д.) и график работы сотрудников (например, 8 часов в сутки; выходные –суббота и воскресенье).

С точки зрения практического применения решения, предложенного выше, возникает несколько важных вопросов (далее по тексту везде рассматривается вариант решения проблем для регулярной деятельности существующего предприятия).

Как определить необходимый объем работ

Для ответа на этот вопрос мы должны провести ревизию существующей деятельности и определить:

• какие работы делаются напрасно (ненужные отчеты, дублирование функций и внесения информации в различные ИС и т.д.);
• какие работы не делаются, хотя необходимы для достижения целей компании.

Это достаточно сложная, но плодотворная деятельность, и ей необходимо заниматься постоянно.

Как определить время, требуемое для выполнения необходимого объема работ

Для ответа на этот вопрос мы должны выявить факторы, определяющие длительность проведения работ при фиксированной квалификации исполнителей. Например, необходимо осознавать, что требуемое работникам склада время на отгрузку товара потребителю (при заданной квалификации) определяется объемом и весом груза, количеством ассортиментных позиций в отгрузке и требуемой дополнительной складской обработкой (упаковка, наклейка дополнительных этикеток и т.д.). Определив влияющие факторы и их воздействие на время, требуемое для выполнения заданного объема работ, мы можем измерить требуемые трудозатраты.

Пример

40 часов рабочего времени требуется грузчику на отгрузку: 5 т груза (одна ассортиментная позиция), или 3 т груза (10 ассортиментных позиций), или 500 кг груза (100 ассортиментных позиций).

Если ответы на вышеобозначенные вопросы получены, то обычно дальнейший расчет оптимальной численности персонала произвести несложно.

Формула для расчета оптимальной численности персонала

Объем работ, выполняемых сотрудниками, пропорционален количеству персонала, выполняющему данную работу, их квалификации и времени, потраченному на проведение работ.

А (ΔТ) = N × К × ΔТ, (1)

где N — количество персонала, чел.;

К — квалификация персонала;

ΔТ — время на проведение работ рассчитывается как сумма Т производительное и непроизводительное + Т потери, час, мин.;

А (ΔТ) — работа, которая должна быть выполнена за время ΔТ, кол-во человекочасов.

Соответственно количество требуемого персонала может быть рассчитано по формуле:

N = А (ΔТ)/(К × ΔТ). (2)

Как минимизировать расходы на персонал

Сложно, но возможно. В первую очередь необходимо повысить результативность и эффективность использования персонала в подсистемах предприятия и поднять результативность и эффективность деятельности системы управления персоналом.

Какие шаги предпринять для повышения результативности и эффективности деятельности каждой конкретной системы, можно определить только после проведения качественного системного анализа проблемы, имя которой — высокая стоимость расходов на персонал. Необходимо понимать, что у этой проблемы есть множество причин, определение которых и выяснение уровня и степени требуемого вмешательства в систему позволяют разработать качественную программу минимизации расходов на персонал и выбрать адекватную стратегию проведения изменений.

Главное — помнить, что в практике менеджмента очень много бывает быстрых, красивых и… ошибочных решений.

Методы оптимизации расходов на персонал

Можно выделить три метода оптимизации расходов.

Административный метод. Характеризуется принятием решений, основанных на «визуальных», экспертных заключениях, практически без проведения анализа проблемной области. Метод не предполагает серьезных трудозатрат на планирование и проведение изменений. Полный пакет решения разрабатывается и внедряется в кратчайшие сроки (исчисляются днями). Потенциал изменений определяется наблюдательностью, опытом и «смелостью» менеджера, принимающего решение.

В большинстве случаев с помощью данного подхода решаются проблемы, лежащие на поверхности (или следствия более серьезных проблем без устранения причин). Высока вероятность получения снижения результативности бизнес-процессов за счет повышения их эффективности.

Пример применения подхода

При визуальном обследовании выявлено, что в компании очень много сотрудников, занимающих отдельные кабинеты большой площади. Им предложено сократить занимаемые площади.

Функциональный метод. Характеризуется принятием решений на основании изучения результативности и эффективности деятельности функциональных подразделений, сотрудников. Метод предполагает построение и анализ матрицы «функция — ответственный» для проблемной области.

Полный пакет решения обычно разрабатывается, утверждается и внедряется в течение нескольких недель. Основные изменения по оптимизации затрат на персонал связаны с применением следующих подходов:

• централизация и децентрализация функций;
• устранение дублирования выполнения функций;
• выявление провалов в функциональной матрице.

При повышении оптимальности работы функции (функционального подразделения, сотрудника) существует высокая вероятность получения снижения результативности и эффективности всего бизнес-процесса, в котором участвует подразделение (сотрудник).

Пример применения подхода

После проведения диагностики было принято решение централизовать систему управления основным производством: отказаться от разбиения на цеха и заменить их участками с централизацией (и сокращением) ИТР.

Процессный метод. Характеризуется принятием решений, основанных на анализе причин нерезультативности и неэффективности бизнес-процессов (KPI).

Метод предполагает анализ и улучшение бизнес-процессов проблемной области и позволяет находить и устранять причины неоптимальных затрат на персонал в подпроцессах с учетом целей результативности и эффективности всего бизнес-процесса. Полный пакет решения обычно разрабатывается, утверждается и внедряется в течение нескольких месяцев. Основные изменения по оптимизации затрат связаны с применением следующих подходов: инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов, настройка оптимальности подпроцессов.

Пример применения подхода

Снижение простоев производственных рабочих было достигнуто за счет ускорения процесса приемки сырья, которое, в свою очередь, было произведено за счет оптимизации работы службы управления качеством.

А если народ против?

Выбор правильной стратегии проведения изменений — залог успешности их проведения.

Проекты по оптимизации расходов на персонал обычно характеризуются высокой степенью эмоциональной вовлеченности участников изменений и достаточно высокой технической сложностью разрабатываемых решений. Как провести процедуру «удешевления персонала» с наименьшими потерями и без снижения лояльности?

Предположим, для сокращения затрат на персонал через повышение производительности труда мы решили разработать и внедрить систему мотивации, привязанную к результатам деятельности сотрудника и подразделения (KPI/КПЭ). Тогда перед нами стоит технически сложная задача — определить варианты критериев (что и как измеряем) и показателей («сколько точно вешать в граммах») оценки результатов работы сотрудника, подразделения.

Но это только половина проблемы.

Еще требуется и нахождение решения по выбору варианта, устраивающего большинство участников изменений. Это уже задача с высоким уровнем эмоциональной вовлеченности. Очень часто вторая задача оказывается намного сложнее первой.

Для успешного проведения столь сложных организационных изменений (высокая техническая сложность и высокий уровень эмоциональной вовлеченности) требуется применение стратегии проведения изменений «Организационное развитие». Данная стратегия предполагает одновременное воздействие на корпоративную культуру организации и разработку, реализацию изменений. Основной аспект данной стратегии — это вовлечение участников изменений в процесс разработки и реализации изменений на самых ранних этапах (создание чувства ответственности за принятые и реализованные решения, повышение качества разрабатываемых решений, снижение уровня беспокойства, связанного с неопределенностью). Применение данной стратегии позволяет провести изменения с наименьшими эмоциональными и материальными потерями для компании.

Если изменения не такие сложные, как описано выше, то возможны варианты применения других стратегий проведения изменений, например СТВ (системная технология вмешательства).

1 Дельфийская методика — метод прогнозирования, основанный на суждениях и оценке. Согласно дельфийской методике, собираются мнения экспертов о будущем, например о будущем объеме рынка. Эксперты не общаются между собой и поэтому не могут влиять на мнение друг друга.

Когда все мнения собраны, они сравниваются и без указания авторства распространяются среди участников опроса. Затем экспертов, располагающих данными о прогнозах, сделанных другими участниками, просят скорректировать свои прежние прогнозы и представить новые варианты. Этот процесс продолжается до тех пор, пока вариации в прогнозах не станут приемлемыми для выработки общего согласованного прогноза.

Преимущества: позволяет анализировать широкий круг вопросов, влияющих на прогноз, и является объективным в том смысле, что эксперты независимы в своих суждениях.

Недостатки: привлечение экспертов обычно обходится дорого. Процесс требует много времени. Методика плохо работает с неколичественными показателями, такими как отношения людей и их мнения.

Версия для печати

С этим сталкиваются все Фирмы и звонящие к ним Клиенты:

нам надо сделать вот такую ерунду… — типа сдать годовую отчетность… (типичное обращение за последний месяц)

а точнее, у вас вот это есть, а вот это есть, а это сделано, а сдано…?

НЕТ, но ведь это не сложно, а что тут делать-то…

так что же Вы не делаете?

У нас Бухгалтер ушел… (или уволили — денег нет, или уволился — З/П мала)

и давно он ушел?

Да еще в начале 4-го квартала…

и что, надо восстанавливать бухгалтерию за 4-й квартал?

Наверное, ну это же ерунда… у нас работа почти не ведется…

Вот и к нам сегодня звонили из Строительной организации и оказалось все, почти так, как описано выше… Многие сроки уже прошли… и им все это надо СРОЧНО, т. е. Вчера…

нам необходимо Бух Обслуживание, сколько это стоит?

Давайте мы вам Анкету вышлем, вы заполните её, чтобы можно было понять Объем работ, и мы Вам скажем стоимость наших услуг…

да какая Анкета, вы что, что тут считать, сколько вы берете за ведение Бухгалтерии?

Еще раз вам говорим, мы берем за Объем работ, нам надо понять, каков будет объем работ…

да что вы мне лапшу вешаете, сколько стоит обслуживание?

(и тут мы даем слабинку) за сдачу «0» Баланса в неработающей организации мы берем от «А», а с работающими структурами меньше, чем за «Б» не беремся…

ЧТОооо… да мне девочка Бухгалтер вела за «Ц» т.р./М, а восстановить Бухгалтерию за 4-й квартал берутся за «Ы» т.р….

… ??? … ну-ну, отлично, мы поздравляем вас, если вы уже нашли человека за эти деньги…

(бросили трубку)…

Мы все больше стали удивляться на заявления Звонящих. Такое впечатление, что все хотят получать Аудиторско-Бухгалтерские Услуги бесплатно, например, сдачу их «0» Баланса хотят иметь за 1-2 т.р., а ведение Бухгалтерии не дороже, чем за 10 т.р./М, а кто-то говорил, что 7 т.р./М это нормально, и при этом, к нам постоянно звонят узнать о Вакансиях и хотят иметь З/П не менее 60 -70 т.р./М. Как вы думаете, сколько Организаций должен вести Бухгалтер, чтобы «при таких подходах к цене услуг», иметь З/П в 60 т.р/м — ??? Вообще-то, в Бизнесе существует Правило, по которому З/П сотрудника должна быть МИНИМУМ в 3 раза меньше того, что он ЗАРАБАТЫВАЕТ для Фирмы!

МОЖЕТ кто-то с этим НЕ согласен?

Весьма расхожая ФРАЗА звонящих по Рекламе:

а за Что вы хотите получать такие деньги? У вас там девочки на удаленке сидят, по 30 предприятий каждая ведет, никакой суеты, вам ни за что платить не надо, а с нас такие деньги…

ЛЮДИ НЕ ПОНИМАЮТ, т. к. просто НЕ знают, что и как делается и что для этого надо. Мы уже давно пришли к выводу, что добрая половина наших Клиентов совершенно Не знает, как строится, и за счет чего, работа Аудиторско-Бухгалтерских фирм и сколько им это стоит?!! В лучшем случае, они слышали, что организация своей Бухгалтерии это дело Хлопотное и на 35-50% точно дороже, чем бухгалтерия на аутсорсинге — Да, это именно так, кроме этого, Предприниматель снимает с себя заботу о Людях, рабочих местах, Офисе, снижает Риски проверок да массу еще чего…

Никто не хочет вникать, что таким фирмам приходится многое оплачивать (цифры средне-минимальные):

интернет 5 т.р./м

телефон 3-5 т.р./м

содержание/обновление Справочной Системы 6 т.р./м

1С лицензия 20 т.р./г

корпоративная Лицензия на сдачу отчетности 100 т.р./г

аренда офиса (без этого в СРО не ступить) 70-100 т.р./м

системный Администратор + мин 15 т.р./м

реклама минимум 50 т.р./м

про З/П — не говорю, а кстати, за КАКУЮ З/П будут работать ДОБРОСОВЕСТНО Бухгалтера с Хорошей Квалификацией и Репутацией??? (мы, например, берем к себе на работу только 1 из 35-50 Претендентов и потом сразу на ПЕРЕПОДГОТОВКУ!)

и про налоги можно Не говорить — минимум 150-200 т.р./м

канцелярия 20 т.р./м

членство в СРО 50 т.р. /г

повышение квалификации сотрудников — мы тратим по 25 т.р./г/Ч

поддержка административных связей/Ресурсов минимум 50-100 т.р./г — а без этого вы ничего быстро не сделаете…

кроме этого, ведь, всем Клиентам все надо быстро — ВЧЕРА, и у сотрудников не нормированный день…

а гарантии вам нужны? — страховка Бизнеса — 120 т.р./г

а звонки клиентов Бухгалтерам вплоть до 24-00 и в выходные — это как?

Как вы думаете, а сколько стоят такие Услуги, когда Предприниматель ни о чем Не думает, кроме своего Бизнеса и за него все делается, когда решаются все проблемы? Когда ему не просто ведут Бухгалтерию, а СОПРОВОЖДАЮТ его Бизнес, предостерегают от опрометчивых шагов, минимизируют затраты и помогают Увеличить Прибыль, когда с ним возятся, как с «детём малым»?, когда его бухгалтерию ведет Бухгалтер высшей квалификации, а его контролирует Аудитор — сколько может стоить такое Обслуживание БЕЗ Проблем??? Компания собирается доверить нам свою Бухгалтерию и ДЕНЬГИ — и не хочет платить нормальных денег, заявляя, что Бухгалтерия на аутсорсинге должна стоить не более 50% от минимальной З/П Бухгалтера?!, совсем забывая о всех остальных затратах любой Бухгалтерии.

Возможно, но З/П Бухгалтера в Москве сегодня в среднем 60 т.р., а просят 75-100 т.р. А понимает ли Клиент, что Квалификация любого нашего Бухгалтера со стажем только у НАС Не менее 3-5 лет МНОГО ВЫШЕ квалификации любого Главбуха!!! Ведущие Бухгалтера у нас работают НЕ менее 7-10 лет и контролируют их люди со стажем не менее 20 лет и профильным образованием! И это Главбухи в Квадрате, а то и в Кубе! А Аудиторы у нас работают со стажем более 25-30 лет!!!

Конечно, рыба ищет, где глубже, а Предприниматель, где дешевле — так наймите «девочку с бух курсами», которая знает 1-3 операции и не может быть вашим главбухом по определению, платите ей 10-30 т.р./м и БУДЬТЕ УВЕРЕНЫ — Проблемы вас найдут и накроют медным тазом!

Удачи Вам, наши Вы Экономные…

В убыток себе никто работать НЕ может, или вас просто «разведут» по-тихому — денежки небольшие Вы заплатите, и получите совсем небольшие Услуги без качества и Гарантий!!!

Заключая с нами Договор на полное Бухгалтерское Обслуживание, Предприниматель, ФАКТИЧЕСКИ, получает 24-ю ПОДДЕРЖКУ его Бизнеса по всем вопросам (см. http://aibp.ru/ , http://aibp.ru/tools/control/

http://aibp.ru/tools/nalog/ ), включая полную аналитику, юридическую поддержку по договорам, оптимизацию Налогов, проверку контрагентов, при необходимости представление интересах в ИФНС и Судах, снижаем Риски и последствия проверок ИФНС, консультации по любым бизнес-вопросам, ведение кадрового учета, мы предупреждаем, уведомляем, предостерегаем, предлагаем КАК делать… Такого объема Услуг своему ГД ни одна Бухгалтерия оказать НЕ может… совет, конечно, дать может… и никакой ответственности…

Вы же ходите к Зубному, ездите в АВТОСЕРВИС, стали заказывать Ремонт в Квартире, НЯНЮ детям нанимаете… Вы начали считать свое ВРЕМЯ и ДЕНЬГИ и оценивать КАЧЕСТВО услуги или продукта, которое вам нужно — вот мы и приходим, что ВЫГОДНЕЕ по всем статьям нанять ПРОФИ — Бухгалтеров, Маркетологов, Рекламщиков, Системных Администраторов, Секретаря на телефоне, …

Руководитель ГК «РАЙДЕЛ» Лидия Ушакова

Вам остается только связаться с нами и приехать знакомиться — только видя людей очно можно понять на сколько они хороши, как специалисты.

Один из наших Офисов находится в Центре Москвы — МЕТРО ДУБРОВКА в Торгово-Офисном Центре ДУБРОВКА, Шарикоподшипниковская 13, стр.3, 6-й подъезд, 3-й этаж, 362-й Офис, наши телефоны +7 909 9118537 / +7 903 7275872 / +7 495 215 5845,

а еще у нас бесплатная автостоянка. Www.aibp.ru

Примеры работ и Отзывы о работе с нами http://aibp.ru/category/feedback/

Раз бухгалтер, два бухгалтер…

Рассчитаем численность бухгалтерии вместе

Как доказать руководству, что бухгалтерия нуждается в дополнительных работниках? Как обосновать размер зарплаты каждого бухгалтера и необходимость ее повышения? Как сделать так, чтобы бухгалтерия не выполняла не свойственные ей обязанности? А может быть, стоит сократить штат работников с одновременным повышением вознаграждения оставшимся? Чтобы ответь на эти вопросы, нужно рассчитать оптимальное количество бухгалтеров для вашего предприятия и обосновать степень их загруженности.

Александр Макарченко,
главный редактор

Каждый главный бухгалтер время от времени сталкивается с необходимостью рассчитать оптимальную численность подчиненных ему бухгалтеров. С одной стороны, недостаточное количество бухгалтеров приводит к постоянным переработкам. А с другой стороны, директор требует четкого обоснования потребности в дополнительных сотрудниках и не разрешает увеличивать штат бухгалтерии.

Как показывает опыт, c шефом лучше общаться на языке цифр. Именно поэтому расчеты всегда оправдывают себя, ведь полученный результат не только будет способствовать решению многих проблем бухгалтерской службы и повышению вашего личного опыта как управленца, но и благотворно скажется на деятельности предприятия в целом.

Старые добрые нормативы

Существует специальный документ, по которому можно рассчитать оптимальное количества работников бухгалтерии, — Межотраслевые нормативы численности работников бухгалтерского учета, утвержденные приказом Минтруда Украины от 26.09.2003 № 269 (далее — Нормативы). Обратите внимание, данный документ не является обязательным для выполнения субъектами хозяйствования, поскольку он не зарегистрирован в Минюсте Украины. Он содержит нормативы численности работников бухгалтерии и нормы времени на выполнение большинства учетных операций, разработанные в зависимости от трудоемкости выполняемой работы и факторов, влияющих на ее объем. Приведем некоторые нормативы по отдельным бухгалтерским операциям, предусмотренные этим документом:

• оформление первичных документов по зачислению объекта в состав основных средств — 9 мин;
• оформление поступления товаров (одна позиция) — 12 мин;
• начисление заработной платы одному работнику и расчет всех удержаний — 18 мин;
• отражение проводки в учетных регистрах (в среднем) — 9 мин;
• составление баланса предприятия (в зависимости от численности работников предприятия) — от 2,5 ч (до 50 чел.) до 30 ч (более 10 000 чел.).

Нормативами предложено две методики расчета количества бухгалтеров в зависимости от:

• объема выполняемых бухгалтерским подразделением работ с учетом поправочных коэффициентов;
• численности работающих и количества самостоятельных структурных подразделений.

Иными словами, у главбуха всегда есть выбор: либо разработать собственные нормативы, либо воспользоваться рекомендованными законодательством. В любом случае нормативы должны учитывать трудоемкость выполняемых работ и главные факторы, влияющие на их величину.

1 из 1

Факторы влияния

1. Численность сотрудников предприятия. Чем больше штат предприятия, тем больше времени придется потратить на ведение бухгалтерского учета. В первую очередь это касается начисления и выплаты зарплаты и других подобных выплат, а также соответствующих начислений и удержаний в фонды общеобязательного социального страхования. Если на бухгалтерию возложена еще и обязанность по ведению кадрового учета, то на обработку данных потребуется дополнительное время.

2. Количество видов деятельности, осуществляемых предприятием. Например, предприятие наряду с розничной торговлей может заниматься предоставлением услуг и/или выполнением определенных работ. Некоторые субъекты хозяйствования занимаются одновременно как торговлей, так и производством. Каждый вид деятельности требует особого внимания со стороны бухгалтера (в первую очередь в плане налогообложения).

3. Количество торговых точек предприятия. Обработка информации о торговых точках, как правило, требует чисто механических усилий, но ведь на это уходит много времени, внимания, к тому же с увеличением торговых точек повышается и вероятность ошибок.

4. Обороты предприятия. Имеется в виду не общая сумма оборотов, а количество контрагентов предприятия. Ведь каждый партнер, как правило, требует индивидуального подхода (в плане оформления сделок).

5. Количество участков учета. Наличие у предприятия собственных основных средств, в том числе автотранспорта, частые командировки сотрудников и выдача денег под отчет — все это усложняет ведение учета.

6. Уровень автоматизации учета. Если в распоряжении бухгалтера имеется компьютер и соответствующие бухгалтерские программы, то вести учет будет гораздо легче и быстрее.

7. Особенности документооборота. Бухгалтеру приходится доставлять документы то в контролирующие органы, то в соседний отдел, а также получать необходимые бумаги от других подразделений предприятия. А сколько времени уходит на переделку документов по прихоти начальства! Все это требует дополнительного времени и нервов.

1 из 1

Рассчитываем сами

Методика расчета количества бухгалтеров в зависимости от объема выполняемых работ является более универсальной и позволяет рассчитать численность бухгалтеров для любого предприятия. Рассмотрим ее подробнее.

В первую очередь нужно систематизировать информацию о том, какие именно виды работ выполняет бухгалтерия вашего предприятия, т. е. составить подробный перечень выполняемых работ. Исходить при этом следует из того, что счетный отдел — это полноценное подразделение предприятия, производящее определенные продукты. Эти продукты условно можно разделить на текущие и инвестиционные. К текущим продуктам относятся выполнение повседневной работы (текучка) и составление отчетности предприятия. А к инвестиционным продуктам можно отнести, например, изучение законодательства, постановку учета на предприятии, разработку учетной политики и т. п. Кроме того, следует учитывать, что одни работы требуют чисто механических усилий, а другие — серьезного умственного труда.

Итак, перечень работ составлен, теперь можно заняться разработкой нормативов. Если на вашем предприятии нет специализированного отдела, занимающегося нормированием труда, то на каждое действие бухгалтера (продукт) нужно будет самостоятельно разрабатывать нормы. То есть определить, сколько времени тратит бухгалтер на выполнение той или иной операции, и подсчитать количество этих операций за отчетный период. При этом следует учитывать факторы, влияющие на загруженность бухгалтерии и повышающие трудоемкость учета (основные из них приведены выше).

Полученный результат (в чел./ч, чел./дн.) будет учитываться при определении потребности бухгалтерии в дополнительных сотрудниках.

Для расчета численности работников бухгалтерии воспользуемся следующей формулой:

Н = Тз : Ф х К х Кпо,

где Н — нормативная численность работников бухгалтерии, человек;

Тз — общая трудоемкость типового состава работ за год;

Ф — годовой фонд рабочего времени одного работника, часов;

К — коэффициент, учитывающий запланированные невыходы работников (отпуска, болезни и т. п.);

Кпо — коэффициент, учитывающий удельный вес работ по бухгалтерскому учету и отчетности, которая выполняется при помощи программного обеспечения. Если удельный вес учетных работ, выполняемых на компьютере, составляет меньше 70 %, то применяется коэффициент 1,3; если от 71 % до 80 % — то 1,2; от 81 % до 90 % — 1,1; от 91 % до 95 % — 1,05; от 96 % до 100 % — 1,0.

Общая трудоемкость типового состава работ Тз рассчитываем по формуле:

н
Тз = ∑ То х Vі,
1

где То — расход времени на выполнение каждого типового вида работы (см. карты 1–11 Нормативов);

Vі — объем типового вида работы, выполняемой за год;

н — количество видов выполняемых работ.

Кроме того, следует учитывать, что современный бухгалтер много времени тратит на изучение изменений в законодательстве. Нормировать этот вид работ трудно. На крупных предприятиях для изучения новаций в законодательстве часто выделяют отдельную штатную единицу.

Рассчитаем, к примеру, потребность в бухгалтерах по учету основных средств при условии, что в течение года:

• будет приобретено и списано не более одного объекта ОС;
• будет осуществляться ремонт пяти объектов ОС;
• амортизация начисляется ежемесячно по 50 объектам.

Примем следующие условия относительно затрат времени по операциям:

• работы по учету приобретения основных средств — 0,15 часа (карта 1, лист 1, позиция 1 Нормативов);
• введение в эксплуатацию объекта основных средств — 0,10 часа (карта 1, лист 3, позиция 17 Нормативов);
• учет реализации основных средств — 0,15 часа;
• учет списания ранее начисленного износа и уменьшение первоначальной стоимости в случае выбытия основного средства — 0,20 часа (карта 1, лист 3, позиция 19);
• учет списания остаточной стоимости реализованного объекта основных средств — 0,20 часа (карта 1, лист 3, позиция 20);
• учет расходов на ремонт основных средств — 0,75 часа (0,15 х 5 (карта 1, лист 1, позиция 6));
• начисление амортизации объекта основных средств в течение срока эксплуатации объекта — 120 часов (0,20 х 50 х 12 (карта 1, лист 3, позиция 18)).

Итого: 0,15 + 0,10 + 0,15 + 0,20 + 0,20 + 0,75 + 120 = 121,55 часа.

Теперь рассчитаем общее количество бухгалтеров на участке. Учитывая, что норма рабочего времени на 2014 год составляет 2 002 часа (на одного работника при 40-часовой рабочей неделе), и применив коэффициенты (невыхода на работу — 1,15 и автоматизации учета (условно) — 1,3), получим необходимое по условиям нашего примера количество учетных работников: 121,55 : 2 002 х 1,3 х 1,15 = 0,090. Следовательно, по данным примера бухгалтерия не нуждается в отдельной штатной единице по учету основных средств.

1 из 1

Используем рекомендуемые нормативы

Для определения численность работников бухгалтерии можно воспользоваться также специальной таблицей, приведенной в разделе 2 Нормативов (см. таблицу). Для этого потребуется информация об общей численности работников и количестве самостоятельных структурных единиц вашего предприятия. Полученный результат нужно округлить по правилам математики и откорректировать на коэффициент удельного веса работ, выполняемых при помощи компьютера.

Например, общая численность работников торгового предприятия — 15 человек, количество торговых точек — 3 единицы, удельный вес учетных работ, выполняемых на компьютере — 70 %. Воспользуемся методикой расчета исходя из численности работающих и количества самостоятельных структурных подразделений предприятия.

Определим, какое количество бухгалтеров необходимо для нормальной работы бухгалтерии предприятия. Согласно Нормативам (см. таблицу) численность бухгалтеров должна составлять 1,5 чел. Кстати, таблица приведена в обработанном и сокращенном виде. В Нормативах она содержит данные до 20 тыс. чел. и 120 структурных подразделений предприятия.

Затем откорректируем этот показатель на коэффициент удельного веса работ, выполняемых на компьютере (см. выше): 1,5 чел. х 1,3 = 1,95 чел.

Подытожим: в бухгалтерии предприятия должно работать 2 бухгалтера (включая главного).

1 из 1

Существует два варианта определения оптимальной численности бухгалтерии: рассчитать самостоятельно, воспользовавшись соответствующими формулами, или же взять готовые нормативы.

В первом случае методика расчета является более универсальной и позволяет рассчитать численность бухгалтеров для любого предприятия. Однако приведется вспомнить математику и применить на практике замысловатые формулы.

Во втором случае нужно просто воспользоваться уже рассчитанными нормативами и откорректировать их на коэффициент удельного веса работ. Проще некуда. Однако нужно быть готовым к тому, что такой подход не учитывает специфику деятельности конкретного предприятия и не всегда объективен.

Дата подготовки
15.04.2014