Пример обратной связи

8 примеров конструктивной обратной связи сотрудникам, которые вы можете использовать уже сегодня

1. Если сотрудник не заинтересован в результате.

Если сотрудник рассеян, пассивен и не заинтересован в результате, вам необходимо выяснить причину его состояния и постараться изменить его настрой: покажите ему, что вы заметили его настроение; скажите ему, что вы обеспокоены этим, предложите помощь.

Что вы можете сказать: «Я заметил, что ты не такой как обычно. Это заставляет меня чувствовать, что я делаю что-то неправильно», «Всё ли в порядке? Если ты не против, то я готов поговорить и помочь тебе».

1. Если сотрудник не выполнил проект вовремя.

Очевидно, вас это разочаровывает, но вы уже ничего не можете с этим поделать. Каждый должен быть ответственным за свою работу, поэтому: выясните, почему это случилось, мотивируйте его на сроки и качественный результат в будущем, предложите идеи для повышения эффективности его работы.

Что вы можете сказать: «Проект не был сдан вовремя, не мог ли ты объяснить, почему?», «Твоя работа очень важна, если ты опаздываешь, замедляется вся команда».»Убедись заранее, что для следующего проекта у тебя будет больше времени и ресурсов, чтобы закончить в срок. Попробуй планировать свою работу заранее, например, по пятницам, чтобы убедиться, что ты не перегружен. Я пробовал это в своём последнем проекте, и это мне очень помогло».

1. Если сотрудник совершил ошибку с клиентом.

Ошибки случаются, но вы хотите сделать все, что в ваших силах, чтобы убедиться, что это никогда не повторится, клиенты слишком важны. Когда вы даёте комментарии, подробно расскажите о том, что произошло, а также: скажите им, чтобы они не волновались, это можно исправить, объясните им, как нужно было сделать, чтобы этого больше не повторилось, предложите помощь.

Что вы можете сказать: «Не переживай, но в следующий раз не забудьте обновить свою платёжную информацию, прежде чем отправлять им свой ключ доступа».

1. Если сотрудник не ладит с кем-либо.

Эта ситуация немного более тревожная, но опять же вам стоит сосредоточиться на поведении, а не на человеке: будьте откровенны, предложите идеи для решения проблемы.

Что вы можете сказать: «Я хотел сообщить тебе, что недавно у меня появилось несколько жалоб от людей в команде по этой проблеме».»Я хотел поговорить непосредственно с тобой об этом, чтобы понять, что мы можем сделать для разрешения ситуации». Возможно, тебе стоит отдохнуть пару дней? Или работа на дому один день в неделю поможет тебе справиться со стрессом».

1. Если сотрудник не берет инициативу в свои руки.

Когда вы сообщаете сотруднику об этом: скажите ему, как это влияет на вас, предложите помощь или консультацию.

Что вы можете сказать: «Я заметил, что ты не берёшь инициативу на себя, как раньше. Это заставляет меня чувствовать, что я сделал что-то не так. В чем дело? Давай разберёмся вместе в этом вопросе».

1. Если у сотрудника плохой тайм-менеджмент.

Управление временем — это сложная задача, над которой необходимо постоянно работать. Однако если это становится проблемой, вам нужно дать ему обратную связь: расскажите ему, как это влияет на команду, дайте совет по тайм-менеджменту.

Что вы можете сказать: «Я заметил, что ты неверно спланировал своё время в последних 3 задачах». «У меня тоже была эта проблема, но затем я обнаружил инструмент, который мне очень помог. Я бы рекомендовал тебе попробовать и посмотреть, как ты сможешь оптимизировать своё время».

1. Если производительность сотрудника снизилась.

Есть много причин, по которым производительность сотрудника могла бы снизиться, важно не делать поспешных выводов. Перед тем, как делать выговор или давать отрицательную обратную связь, лучше: попытайтесь выяснить причину, предложите помощь.

Что вы можете сказать: «Я заметил некоторые изменения в твоих рабочих результатах за последний месяц. Я знаю, насколько ты обычно продуктивен, поэтому мы можем поговорить и выяснить, есть ли у тебя какие-либо проблемы, с которыми я мог бы помочь».»Если есть что-то, о чем ты хочешь, я всегда готов выслушать. Я знаю, что мы можем решить это вместе, и я не сомневаюсь, что ты можешь вернуть свою прежнюю производительность».

1. Если сотрудник сплетничает

К сожалению, сплетни не остаются в школьном дворе, они есть везде. Для менеджера в таких случаях важно контролировать ситуацию, потому что негатив и ложные слухи могут убить дух компании и спровоцировать возникновение ненужных проблем. Если вы знаете сотрудника, который сплетничает, важно поговорить с ними конфиденциально.

Что вы можете сказать: «Я был немного удивлён, узнав, что ты говорил об этом с другими сотрудниками. Я понимаю, почему это происходит, и я сожалею, что так вышло, но я хочу, чтобы ты знал, что всегда можешь прийти и поговорить об этом со мной. Это был бы более эффективный способ справиться с ситуацией».

Как правильно давать обратную связь клиенту, сотруднику и руководителю — разбираемся на примерах

Бывает, что внезапно уходит важный сотрудник или старый лояльный клиент, и вы не понимаете почему. Не понимаете, потому что не хватает обратной связи — между вами нет диалога. Если правильно работать с обратной связью, можно избежать таких ситуаций.

Для чего нужна обратная связь

Обратная связь даёт дополнительную информацию и помогает лучше понять друг друга, чтобы избежать сюрпризов и неожиданностей. Без неё всё разваливается.

Думали, что сотрудник вас понял, но сделал не то и придётся переделывать.
Хотели написать клиенту завтра, а он спрашивает ответ уже сегодня и получился конфликт.
Оставили заявку на сайте и ждёте подтверждения, а письмо попало в спам и мама не получит подарок на Новый год.

Обратная связь — это любая реакция на событие или действие. Она присутствует везде: нажали кнопку — услышали характерный щелчок, нарушили правила — получили штраф, подвели клиента — потеряли его лояльность, обидели кошку — нашли сюрприз в тапках.

Ответ на вопрос — тоже пример обратной связи. Задали вопрос, получили нужную информацию, уточняющий вопрос или грубость в ответ. Любой из вариантов — обратная связь, с которой можно работать.

В статье рассматриваем работу с клиентами, подчинёнными и руководством.

Принципы правильной обратной связи

Обратная связь — это инструмент в руках исполнителя и руководителя. Если неправильно пользоваться инструментом, в лучшем случае ничего не изменится, но можно и навредить. Поэтому прежде чем давать и принимать обратную связь, посмотрите принципы работы с ней.

Польза
В основе обратной связи лежит цель — что нужно улучшить. Все участники должны понимать её одинаково. Без цели вы потратите время впустую.

Клиент оставил заявку — покажите, что запрос дошёл и его обработают.

Конкретность
Диалога не получится, если участники чего-то не понимают или информация не проверена. Поэтому обратная связь должна быть понятной и точной.

Клиент задал простой вопрос, а менеджер отвечает техническими терминами и принципиальными схемами — информация точная, но диалога не получится.

Продуктивность
Мало понимать цель, нужно стремиться к ней и убрать отвлекающие, контрпродуктивные факторы. Их два: переход на личности и эмоции.

Нет	Да
Ты плохой сотрудник	Ты ошибся тут и тут, потому что…
Вы меня не цените, я ухожу!	Пётр Сергеевич, хочу обсудить с вами мою зарплату. В последнее время я много…
Такс, Иванов, ко мне в кабинет сейчас же!	Иван Никонорыч, зайдите ко мне, пожалуйста.
Вас много, а я одна	Извините, у нас не хватает сотрудников и я не успеваю. Чтобы…

Своевременность
Если поторопиться или опоздать с обратной связью, можно её обесценить. Нет общего правила, когда давать её — зависит от ситуации, может быть постоянно, моментально, заранее или позднее.

1. На светофоре отсчёт времени до зелёного сигнала нужен постоянно.
2. Если запускаете программу на смартфоне — она должна открыться моментально.
3. Заранее объясните ребёнку, что воровать — плохо, в 30 лет будет поздно.
4. Не торопитесь наказывать сотрудника — нужно разобраться в ситуации, проверить факты и дождаться, когда останетесь наедине.

В работе с клиентами нужна моментальная обратная связь, но как её обеспечить, если сотрудники не справляются с потоком вопросов из нескольких соцсетей и мессенджеров, почты и телефону? Используйте специальные инструменты, чтобы робот моментально реагировал на вопрос клиента, а сотрудники не терялись в обращениях из разных источников. Таких инструментов много, но у нас есть проверенный — Еадеск, который мы сами и разработали. Попробуйте бесплатно — вы почувствуете разницу.

Регулярность
Обратная связь не работает, если заниматься ей время от времени. Чтобы она давала результат, люди должны выработать привычку — получать и давать обратную связь.

Стажёр за обучение сделал десять ошибок, вы обсудили и устранили только две — восемь закрепилось.

Об авторе

Марат Ахметзанов
руководитель техподдержки

Прошёл в техподдержке onlinePBX путь от простого специалиста до руководителя. Работал на первой и второй линиях, был старшим специалистом, последние два года руковожу отделом.

С 2015 года провёл сотню собеседований с кандидатами, участвовал в создании программы обучения, выстраивал контроль качества и внедрял KPI.

Правила обратной связи: чек-лист из 5 пунктов

Принципы отвечают на вопрос «какой должна быть обратная связь», в этой главе разберём основные правила как давать.

1. Проверяйте информацию

Прежде чем давать обратную связь, проверьте достоверность информации из первоисточника, сверьтесь с фактами, пересчитайте цифры. Доверие сложно заслужить и легко потерять.

2. Контролируйте эмоции

Важно контролировать свои эмоции и не переходить на личности, а также заботиться о том, кому даёте обратную связь. Не наезжайте и не заставляйте других чувствовать себя дураками, в стрессе человек перестаёт воспринимать информацию.

3. Задавайте вопросы

Обратная связь — это диалог, нужно вовлечь собеседника в разговор. Во время разговора постоянно уточняйте: вас ещё понимают, с вами согласны, что думает собеседник. Возможно что-то упустили и нужно вернуться назад.

4. Предлагайте следующий шаг

Помните о цели и что хотите улучшить. Поэтому результат обратной связи — назначение следующего действия или вариантов решения. Если этого не сделать, появляется неопределённость.

5. Резюмируйте

Чтобы у всех было одинаковое понимание, подводите итог: какая была цель, что обсудили, какое следующее действие. Бывает что обсуждали вместе, а поняли по-разному, краткое резюме в конце помогает избежать таких ситуаций.

Теперь потренируемся давать обратную связь на клиенте Жанне, сотруднике Игоре и руководителе Анатолии Борисовиче. Рассмотрим с точки зрения того, кто получает обратную связь: посмотрим, что важно для него, как он мыслит и чего ожидает.

Обратная связь в работе с персоналом

Виды и назначение обратной связи
Позитивная обратная связь служит для того, чтобы дать оценку эффективному поведению сотрудника и тем самым укрепить данную линию поведения человека в подобных ситуациях. В случаях позитивной обратной связи говорится о том, что было сделано хорошо, почему это было хорошо и к каким положительным результатам привели действия сотрудника.

Позитивная обратная связь является мощным средством мотивации сотрудников. Она особенно эффективна, когда содержит указание на конкретное поведение, хотя и обобщенные похвалы также стимулируют сотрудников и повышают их веру в собственные силы. Помимо всего прочего, позитивная обратная связь выполняет еще одну важную функцию – она говорит окружающим о том, что руководитель видит и ценит вклад других в общее дело.

Негативная обратная связь служит для передачи оценки неэффективного поведения и направлена на изменение действий сотрудника. В этом случае указывается на то, что было предпринято неверно, каковы альтернативы поведения в данной ситуации и почему их результат мог бы быть лучше, чем в итоге предпринятых действий.

Как правило, руководителю нетрудно увидеть недостатки в работе подчиненных. Гораздо труднее конструктивно сообщить подчиненным об этих недостатках – сообщить так, чтобы гарантировать их исправление в будущем.

Принципы подачи конструктивной, позитивной и негативной обратной связи

Принципы конструктивной обратной связи
Конкретная – описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения.
Своевременная – относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у вас и у другого участника обратной связи.
Конструктивная – предлагает варианты поведения, которые вы хотели бы видеть в будущем (особенно при негативной обратной связи).
С последствиями – указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на Вас, на других, на рабочий процесс.
Развивающая – нацелена на помощь в развитии.

Принципы подачи позитивной обратной связи для сотрудника
Для того чтобы сделать вашу позитивную обратную связь более действенной:

1. Выражая свою похвалу сотруднику, выделяйте определенный аспект поведения, конкретную тенденцию — дайте понять, что в его действиях Вы цените больше всего (например, соблюдение установленных сроков, высокая продуктивность, приверженность качеству, готовность работать сверхурочно для достижения результата).

2. Указывайте подчиненному на позитивные последствия его действий. Дайте ему понять, почему вы так цените его успех и почему для вас так важно, чтобы он повторился: расскажите о том влиянии, которое этот успех будет иметь на вас, на вашу команду, на организацию в целом.

3. Выражайте свои чувства — говорите об удовлетворении, радости или восхищении по поводу действий подчиненного.

4. Четко и ясно сообщайте подчиненному, какого поведения ему следует придерживаться в дальнейшем.

5. Ищите любые возможности поощрить сотрудника за конкретные виды позитивного поведения. Развивайте в себе привычку видеть ситуации, заслуживающие поощрения. При такой поддержке вами нужного поведения подчиненные будут чаще его демонстрировать.

6. Попросите подчиненных поделиться мнением о том:

♦ Как часто вы их хвалите?
♦ Видите ли вы вклад отдельных людей в общий успех?
♦ Цените ли вы этот вклад?
♦ Являются ли ваши похвалы откликом на конкретные достижения или вызваны благополучным положением дел в целом, хорошим настроением?

Принципы подачи негативной обратной связи

Чтобы повысить конструктивность критики и ее эффективность, следуйте следующим принципам:

1. Уважайте потребность человека в конфиденциальности критики. Старайтесь высказывать свои замечания с глазу на глаз.

2. Говорите о поведении сотрудника (например, «вы на два дня затянули принятие решения по этому вопросу»), а не о его личности (например, «вы не способны принимать решения и брать на себя ответственность»).

3. Говорите сотруднику о конкретных фактах, избегайте обобщений.

4. Укажите конкретные негативные последствия действий подчиненного. Известно, что в 90% случаев «безрезультатной» критики начальники отделываются общими фразами («снижение производительности труда», «падение морального духа» и т.д.).

5. Персонифицируйте свои высказывания — скажите о своих чувствах. Фраза «Я был очень расстроен, когда узнал…» подействует сильнее, нежели безличное восклицание «Это просто недопустимо!».

6. Высказывайте замечания в спокойной форме. Будьте уверены в том, что вы владеете собой и способны описывать, а не «изливать» ваши чувства.

7. Будьте кратким — сразу переходите к главному и говорите прямо. Помните, что человек хуже воспринимает, когда становится объектом критики.

8. Будьте готовы к тому, что сотрудник не сразу признает справедливость ваших замечаний. Столкнувшись с критикой, люди обычно защищаются, поэтому не стремитесь сразу добиться согласия подчиненного. Просто сообщите ему свою оценку и убедитесь, что он понял ее. Дайте ему возможность обдумать ваши слова.

9. Соблюдайте необходимый баланс позитивной и негативной информации. Перед тем как высказать сотруднику серьезные замечания, скажите несколько слов о тех его качествах, которые вы цените. Начиная с замечаний, выскажите в конце разговора свою общую уверенность в способности подчиненного добиться успеха.

10. Стремитесь к диалогу, избегайте чтения нотаций. Дайте подчиненному возможность изложить свое видение проблемы

11. Фокусируйтесь на будущих действиях. Не «зависайте» на выяснении причин совершенных ошибок – это лишь заставит подчиненного искать новые оправдания. Быстрее переходите к вопросам «Что вы сделаете, чтобы не допустить этого в будущем?».

12. Сообщайте подчиненному не только о наказаниях за плохое поведение, но и о выгодах хорошего поведения.

13. В конце встречи попросите подчиненного своими словами повторить, что он должен сделать для улучшения результатов. Тем самым вы не только проверите понимание, но и подтвердите принятие подчиненным обязательств по улучшению.

14. Если вам предстоит особенно трудный разговор, проиграйте мысленно возможные сценарии. Думайте не только о том, в какой форме выскажите свои замечания, но и о том, что вы можете услышать в ответ и как вы будете на это реагировать.

Обратная связь по модели SBI

02 Фев 2018

Правильная обратная связь помогает учиться на ошибках, изменяет поведение и способствует профессиональному росту. Разобраться в эффективной обратной связи поможет модель SBI.

Обратная связь — это информация, которую вы получаете в ответ на совершаемые действия в отношении других людей.

Это обратная связь: Вы провалили проект. Руководитель вам сделал выговор и срезал премию.
Это не обратная связь: Вы провалили проект. На следующий день обвалился курс биткоина.

Чтобы обратная связь приносила пользу, она должна соответствовать критериям эффективности.

Привязана к поведению. Поведение, в отличие от мыслей или чувств человека, наблюдаемо. Вы можете говорить о поведении и просить человека изменить поведение, сохраняя объективность.

Способствовать развитию. Если обратная связь помогает человеку стать лучше, он будет благодарен, даже если речь идет о критике.

Сообщаться лично. Публичная критика вызывает сильные неприятные эмоции. Сотрудник затаит обиду, саботируют работу или уйдет из проекта.

Не нести оценки. Оценочные суждения — «хорошо», «плохо», «достойно», «нравственно» — сложно превратить в действия, не ясно, что нужно делать. Кроме того, они слишком субъективны.

Если хотите давать эффективную обратную связь, попробуйте модель SBI: S — situation (ситуация), B — behavior (поведение), I — impact (влияние). Дать обратную связь по модели SBI — это значит построить сообщение из трех частей.

Ситуация (S)

Чтобы человек понял, в отношении чего вы даете обратную связь, нужно создать контекст — описать ситуацию. Ситуация привязывает обратную связь ко времени и месту.

«Когда вы готовили отчет о статусе проекта за прошлый месяц…»
«Когда вы обсуждали с заказчикам требования к системе…»
«Вчера на заседании Проектного комитета …»

Поведение (B)

Далее вы описываете поведение человека — то, что может быть зафиксировано объективно визуально или на слух. Так мы помогаем получающему обратную связь получить точное представление о своем поведении.

«…вы не использовали данные из информационной системы управления проектами…»
«… вы задавали закрытые вопросы, требующие от заказчика только ответов да/нет…»
«…излагая свою точку зрения, вы предоставили подробную информацию и прямо отвечали на вопросы…»

Воздействие (I)

Опишите воздействие — мысли, чувства, действия, которые являются результатом поведения человека: что мы чувствуем? каково воздействие на проект? каково воздействие на команду?

«…в итоге в отчете оказались неверные прогнозные сроки завершения проекта.»
«…в результате после утверждения требований заказчик внес несколько серьезных изменений в проект, из-за которых мы не сможем уложиться в запланированный срок.»
«…поэтому у членов Проектного комитета не возникло сомнений в том, что этот проект нужно сделать.»

Типовые ошибки

Использовать модель SBI сразу не получается, прежние привычки берут верх.

Субъективизм. Дающий обратную связь описывает не объективно наблюдаемое поведение, а скрытые или абстрактные понятия:

«… вы думали…»
«… вы были слишком самонадеянны…»
«…вам было важно…»

Обобщения. Дающий обратную связь разбирает не конкретную ситуацию, а описывает совокупность событий за какой-то период времени:

«… вы отличный проектный менеджер…»
«… вы умеете хорошо работать в команде…»
«…у вас аналитический склад ума…»

Оценки. Дающий обратную связь оценивает поведение человека в категориях «хорошо/плохо» и «правильно/неправильно».

«…вы плохо сделали отчет о статусе проекта…»
«…вы неправильно собираете требования заказчика…»
«… вы классно выступили перед Проектным комитетом…»

У всех ошибок общая проблема — их трудно превратить в конкретные действия, в другое поведение в похожих ситуациях.

Что получает дающий

От обратной связи пользу получают оба: и дающий, и слушающий. Чтобы дающий обратную связь тоже узнал что-то важное о себе, ему следует отделять воздействие (Impact) на себя от воздействия на других.

Воздействие на себя: «Я почувствовал раздражение», «Сначала мне было стыдно», «Я почувствовал разочарование»
Воздействие на других: «Я заметил, что теперь команда реже собирается у доски для обсуждения ближайших шагов»

Воздействие на других — это всегда предположение. Мы не знаем точно, как поведение одного человека повлияло на поведение других людей. Поэтому сообщайте о воздействии на других с осторожностью — не уверены, не говорите.

Если вас что-то задевает в поведении другого человека, это полезная информация. Тот, кто дает обратную связь, должен подумать и сделать выводы в отношении себя.

«Меня раздражает, когда совещания не планируются заранее и плохо организованы»
«У меня возникают проблемы с властными людьми»
«Я люблю четкую структуру»

Такие знания исключительно субъективны, но в отношении себя мы можем понять, что нам делать дальше — учитывать свои особенности при выборе проекта, подходе к планированию, подборе команды.

Как использовать

Для удобства работы с моделью SBI предлагаем скачать шаблон. Каждому человеку, которому вы хотите дать обратную связь, отведите отдельный лист. По мере наблюдения, записывайте в шаблон ситуации, поведение и воздействие поведения на себя и на других. И обязательно делайте выводы о себе самом.

Чтобы навык эффективной обратной связи сформировался:

• собирайте наблюдения регулярно;
• обращайте внимание на поведение не только в проектах, но и в нерабочих ситуациях;
• как можно скорее записывайте наблюдения;
• обращайте внимание на положительное моменты;
• обращайте внимание на то, что поможет развитию человека;
• придерживайтесь модели SBI.

Скачать шаблон (XLSX)

Модель SBI разработана Центром креативного лидерства (CCL) https://www.ccl.org/

ЭФФЕКТИВНАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР УСПЕШНОСТИ КОММУНИКАционНОГО ПРОЦЕССА.

Опубликовано в 2012, Выпуск Ноябрь 2012, СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ | Нет комментариев

Васильева О.А.

ассистент кафедры маркетинга

Российского университета дружбы народов

ЭФФЕКТИВНАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР УСПЕШНОСТИ КОММУНИКАционНОГО ПРОЦЕССА.

Аннотация

В данной статье представлен взгляд на проблему, связанную с организацией одной из составляющих коммуникативного процесса – выстраиванием эффективной обратной связи. Вопрос является актуальным в свете систематического искажения информации, отсутствия адекватного восприятия и неверного смыслового воспроизведения содержания сообщений в современной деловой среде. Целью данной работы является привлечение внимания к повышению эффективности деловых коммуникаций и оптимизации коммуникационного взаимодействия. В работе представлена характеристика современных деловых коммуникаций, рассмотрен поэлементно процесс передачи сообщения, приведены примеры из деловой практики неудачной обратной связи, описаны факторы, влияющие на восприятие информации, дано представление об эффективной и неэффективной обратной связи, проанализированы распространенные коммуникационные барьеры. Практическая значимость работы состоит в использовании предлагаемых рекомендаций по оптимизации обратной связи, которые позволят наладить точную передачу информации и будут способствовать формированию долгосрочного делового взаимодействия.

Ключевые слова: деловые коммуникации, обратная связь, коммуникационные барьеры, восприятие информации.

В современном деловом мире ежедневно происходит множество деловых встреч, переговоров, совещаний, деловой переписки, конференций, круглых столов и прочих форм делового взаимодействия. И в каждом конкретном случае деловое взаимодействие происходит по-разному, оно неизменно окрашено личностными характеристиками участников коммуникационного процесса. Одни с первых же минут успешно входят в контакт, удерживают внимание, убедительны и доказательны, четко ориентированы на достижение целей и при этом понимают позицию партнера. С ними готовы выстраивать надежные и долгосрочные отношения. Другие же создают напряжение, неадекватно оценивают ситуацию, ориентируются исключительно на собственную краткосрочную выгоду и в итоге зарабатывают репутацию сложного партнера. Почему так происходит? Какие факторы влияют на эффективность современных деловых коммуникаций?

Типичный пример из деловой практики: руководитель, приехав утром в офис, интересуется у своего секретаря, как обстоят дела в офисе. В ответ слышит: «Все хорошо…». Действительно ли руководителя интересует мнение подчиненного о ходе дел в организации? В отличие от диалога на бытовом уровне, где подобный ответ допустим, и носит исключительно формально-этический характер, деловое взаимодействие подразумевает точную передачу конкретной информации (в данном примере это важная и срочная корреспонденция, встречи с потенциальными партнерами, обсуждение текущих дел с ключевыми сотрудниками и т.д.). И только на основании фактической информации руководитель определит все ли на самом деле в порядке, исходя из своего видения деловой ситуации.

Под деловыми коммуникациями в современном мире принято понимать процесс взаимосвязи и взаимодействия деловых партнеров, направленный на организацию и оптимизацию того или иного вида предметной деятельности, в ходе которого происходит обмен информацией и опытом. При этом партнер всегда выступает как личность, значимая для другого, а отношения носят форму диалога. Деловые коммуникации способствуют организации совместной деятельности, формируют и развивают межличностные отношения.

Чтобы качественно выстроить коммуникационный процесс необходимо иметь четкое представление по следующим направлениям:

В зависимости от ответов на вышеприведенные вопросы выбирается та или иная форма деловой коммуникации. Наиболее распространены в деловой практике переговоры, совещания, беседы, деловая переписка, конференции, собрания акционеров, «круглые столы», выставки и т.д.

Для успешной реализации деловых коммуникаций необходимо соблюдение формально-ролевых принципов взаимодействия, с учетом должностных ролей, прав и функциональных обязанностей, придерживаясь субординации и делового этикета. Все участники взаимодействия должны понимать предметно-целевое содержание коммуникации и обязаны вступать в контакт, независимо от своих симпатий и антипатий. Партнерам по коммуникации необходимо осознавать взаимозависимость в достижении конечного результата и в реализации личных намерений.

Если рассматривать деловые коммуникации, как процесс передачи информации, то схематично его можно изобразить следующим образом: отправитель – сообщение – канал – получатель – восприятие – обратная связь – отправитель.

Отправителем является личность, передающая исходную информацию путем переведения ее в сообщение и используя коммуникационные символы, понятные получателю (речь, письменное сообщение, жесты и т.д.). Выбор коммуникационного канала для передачи сообщения обусловлен необходимостью получения немедленной обратной связи, детальной точности и актуальности позитивного восприятия самого сообщения. Получателем выступает партнер по коммуникационному процессу, который имеет или нет опыт взаимодействия с отправителем, а также владеет в той или иной степени информацией по обсуждаемой теме. Поведение получателя характеризуется его умением слушать и умением организовать обратную связь. На восприятие партнером информации в первую очередь влияет его интеллект, то есть «способность мозга организовать свою деятельность так, чтобы вся имеющаяся в нем информация использовалась с максимальной эффективностью». В зависимости от уровня развития интеллекта партнер верно или не совсем воспринимает переданное ему сообщение и реагирует на него соответствующим образом.

На восприятие информации в деловых коммуникациях влияют следующие факторы:

• опыт: богатый запас опыта взаимодействия с человеческой природой в самых разнообразных ее проявлениях позволяет расширить вариативность паттернов поведения;
• сходство: чтобы точнее оценить и понять другого человека необходимо в чем-то походить на него;
• интеллект: выявление причинно-следственных связей, анализ и установление закономерностей позволяют глубже проникать в суть взаимодействия;
• самоанализ: глубокое понимание себя позволяет найти аналогии с мотивацией и поведением партнера. Что есть в одном человеке, то скорее всего есть и в другом, только в разных количествах.
• социальное чутье: умение чувствовать людей и высокая приспособляемость к любым группам и отдельным личностям.
• сложность: люди плохо понимают тех, кто сложнее и тоньше их. Однако чем больше типов «живет» в одном человеке, тем больше типов реальных людей он знает.

Особое внимание следует обратить на завершенность цикла. Коммуникация считается состоявшейся только в случае получения отправителем обратной связи, высказывания мнения и отношения по заданной теме. Именно качество обратной связи характеризует эффективность коммуникации.

Если рассматривать деловые коммуникации как исключительно алгоритмизированный бизнес-процесс, то при формальном соблюдении его этапов никаких сложностей в коммуникациях не возникало бы. Однако деловая практика пестрит примерами искажения передачи и восприятия информации. В деловых коммуникациях происходит не только передача информации, но также проявляется эмоционально-психологический климат взаимодействия, который напрямую влияет на эффективность и долгосрочность деловых взаимоотношений. Важно понимать насколько участники коммуникативного процесса адекватно оценивают ситуацию, способны отражать свои чувства, понимают личностные и деловые мотивы партнера, уровень его умственных способностей и профессиональные навыки.

Остановимся подробнее на завершающем этапе коммуникативного процесса. Почему же именно качественная связь имеет определяющее значение в эффективности деловых коммуникаций? Под обратной связью понимают ответную реакцию получателя на сообщение отправителя. Это может быть кивок, подтверждающий понимание вопроса, оперативный ответ по электронной почте, развернутое мнение по обсуждаемой теме и т.д. Значение обратной связи для процесса коммуникации часто недооценивают, в то время как без нее у отправителя отсутствует какая-либо возможность узнать, состоялся ли процесс коммуникации или нет.

Еще один типичный пример из деловой практики: руководитель подразделения интересуется у сотрудника, как обстоят дела с заключением договора с потенциальным деловым партнером. Ответ сотрудника: «Я отправил коммерческое предложение для ознакомления по электронной почте». Вроде бы с формальной точки зрения целостность коммуникативного процесса соблюдена, обратная связь предоставлена. Но встает вопрос о качестве этой обратной связи? Как минимум получил ли партнер направленное ему предложение, подтверждено ли получение, оговорены ли сроки работы над документацией, каков крайний срок предоставления ответа на коммерческое предложение и т.д.

Подобные недоработки, формальное отношение к процессу, удержание или искажение информации приводят к снижению качества деловых коммуникаций и производственного процесса в целом, а также влияют на деловую репутацию партнера. Участникам коммуникативного процесса необходимо обеспечить объективность, целенаправленность и своевременность обратной связи.

Обратная связь подразделяется на безоценочную и оценочную. Безоценочная обратная связь заключается в подтверждении получения и правильном восприятии информации. Оценочная обратная связь подразумевает сообщение своего мнения, отношения по обсуждаемому вопросу. В свою очередь оценка может быть позитивной и негативной. Позитивная оценочная связь выполняет функцию поддержки партнера по коммуникации и укрепляет сложившиеся отношения. Негативная оценочная обратная связь выполняет корректирующую функцию, направленную на устранение нежелательного поведения и на изменение отношений.

Как же определить, эффективна или неэффективна обратная связь в коммуникативном процессе?

При неэффективной обратной связи делается акцент на проблеме (что не так?), происходят поиски внешних факторов (почему так произошло?), определяются ограничения (поэтому не могу сделать) и ответственность за неудачный результат возлагается на партнера или стороннее лицо (чья вина?).

Эффективная обратная связь ориентируется на конечный результат коммуникационного процесса (какова цель?), использует существующие ресурсы и предполагает поиск альтернативных вариантов решения (как могу достичь?), определяет возможности и перспективы (какова цель за целью?) и подразумевает обучаемость партнеров в ходе делового взаимодействия. Эффективная обратная связь учитывает потребности отправителя и получателя, а также направлена на такое поведение получателя, которое он может контролировать или изменить. Она своевременна, конструктивна и направлена на улучшение действий партнеров по коммуникации.

В практической деятельности при выстраивании коммуникации партнеры по взаимодействию зачастую сталкиваются со следующими коммуникационными барьерами:

• социокультурные: возникают при субординации, которая определяет правила и рамки делового взаимодействия, а также затрудняют коммуникацию между людьми разных социальных положений;
• культурные: затрудняют коммуникацию между людьми разных культурных уровней или традиций;
• мировоззренческие: касаются ценностных установок и могут стать непреодолимым препятствием на пути делового взаимодействия;
• профессиональные: затрагивают терминологию и специфику той или деятельности;
• личностно-психологические: определяются проблемами психологического климата, системы ценностей, негативными установками друг против друга и внутренними предубеждениями. К этой категории также относится неумение слушать и владеть своим эмоциональным состоянием;
• смысловые: возникают в случаях неоднозначного восприятия информации, когда существует вероятность искажения понимания ее исходного значения;
• организационные: затрудняют коммуникацию партнеров на расстоянии, а также возникают внутри организации при искажении фактов, намеренного удержания информации и прочих видах манипулятивного взаимодействия;
• технические: определяются неисправностью или отсутствием технических средств связи хотя бы у одного из партнеров по коммуникативному процессу.

Лучший способ установления обратной связи – это демонстрация естественного участия и восприятия всего сообщения в целом, а также отзывчивость к потребностям партнера. Самый продуктивный метод контроля восприятия – это наводящие и уточняющие вопросы.

Во избежание ошибок при коммуникации с партнером, целесообразно ответить на следующие вопросы:

• правильно ли я понимаю содержание и форму речи партнера по общению?
• сосредоточен ли я полностью на высказывании, или мои мысли заняты чем-то иным?
• правильно ли я реагирую на эмоциональное состояние партнера?

На что же конкретно стоит обратить внимание при выстраивании обратной связи в деловой коммуникации. Вот практически-ориентированные рекомендации:

• необходимо высказывать свои ощущения, реакции и мнения как таковые, то есть с учетом ситуативности и вариативности их проявления, а не как непреложные факты;
• обратная связь должна относиться к поведению, действиям или конкретным результатам взаимодействия, а не к личности партнера;
• обратная связь отражает конкретное, наблюдаемое поведение, а не глобальное или общее;
• оценочная обратная связь описывается в терминах принятых критериев;
• необходимы ссылки на примеры успешных и неуспешных действий в обсуждаемой области, а также на конкретные действия, которые усиливают или ограничивают продуктивность;
• при обсуждении проблемных областей, где существуют принятые процедуры или решения, следует давать предложения по способам улучшения работы или поведения;
• необходимо избегать раздувания эмоций и эмоционально нагруженных слов, поскольку это вызывает защитную реакцию;
• обратная связь должна охватывать область взаимодействия, подконтрольную партнеру по коммуникации;
• важно демонстрировать ценность личности партнера и его право быть особенным.

Успешно выстроенные деловые коммуникации повышают производительность организации, налаживают точную передачу информации, выстраивают доверительные отношения с партнерами. В свою очередь эффективная обратная связь является первым шагом к выстраиванию долгосрочных взаимоотношений.

Литература