Содержание
- Как разработать бюджет ФОТ
- Фонд оплаты труда: расчет, планирование и анализ
- Что такое фонд оплаты труда
- Что включает в себя фонд оплаты труда
- Формулы расчета фонда оплаты труда
- Анализ и управление фондом оплаты труда
- Рассчитаем фонд оплаты труда на предприятии
- Виды ФОТ
- Состав
- Как рассчитать
- Фонд оплаты труда: что изменилось в 2018 году: закладывают ли компании больше, будет ли повышение, если да, то каким сотрудникам
- Теоретические аспекты бюджетирования
- Практический опыт бюджетирования
- Технология разработки бюджета расходов на персонал
- Определение статей расходов на персонал
- Разработка форматов кадрового планирования
- Свод проектов форматов кадрового планирования
- Разработка бюджета расходов на персонал
- Ответственность за расходы на персонал. Делегирование полномочий
- Бюджет оплаты труда (заработой платы)
- Регламент бюджета оплаты труда (заработой платы)
- Модель бюджета оплаты труда (заработой платы)
- Модель бюджетирования ФОТ для HR-подразделений
- Фонд оплаты труда: из чего состоит
- Периоды расчета ФОТ
- Формула расчета ФОТ
- Как рассчитать среднемесячный фонд оплаты труда
- Образец справки о ежемесячном фонде оплаты труда
Как разработать бюджет ФОТ
Цель бюджета ФОТ
Одна из самых затратных статей бюджета любой организации – фонд оплаты труда (ФОТ). Ошибки при планировании ФОТ могут существенно повлиять на весь бюджет организации, привести к серьезным последствиям. В связи с этим ответственным за бюджетирование необходимо уделить данной задаче особое внимание и как можно более точно запланировать расходы на оплату труда персонала.
Ответственные за бюджетирование
Как правило, бюджет ФОТ совместно разрабатывают: руководитель службы персонала; специалисты финансовой или планово-экономической службы: экономист по труду, бухгалтер по заработной плате, главный бухгалтер; сотрудники службы персонала, ответственные за планирование и контроль расходов, включенных в ФОТ (менеджер по кадровому учёту, менеджер по компенсациям и льготам); руководители подразделений (в рамках своего подразделения). В зависимости от стандартов бюджетирования, основную ответственность за результат составления ФОТ возлагают, как правило, на руководителя службы персонала или, если в организации есть отдел организации труда и заработной платы (ОТиЗ), на руководителя данного отдела. Затем документы, обосновывающие затраты на оплату труда персонала, передаются в планово-экономические структуры, которые в форме калькуляций передают их в финансовый отдел для формирования общего бюджета затрат на персонал.
Этапы бюджетирования
Процесс бюджетирования можно разделить на четыре этапа: подготовка; составление бюджета; проверка; защита и утверждение. Управление же и контроль ФОТ – циклический процесс, который длится круглый год.
Рекомендации для исключения ошибок
Чтобы избежать ошибок при расчете, реализации и контроле бюджета ФОТ необходимо: приступать к планированию ФОТ после того как был сделан глубокий анализ расходов ФОТ прошлого периода, утвержден бизнес-план организации и составлен план кадровой работы на следующий год; разработать общую методологию формирования бюджета с четким распределением обязанностей между всеми участниками бюджетирования и обучить ее правилам данных лиц; регулярно мониторить рынок труда и зарплатные предложения, использовать данные бенчмаркинга в сфере управления персоналом; проверять знание линейными руководителями штатного расписания своих подразделений, понимание смысла данного документа и алгоритма его изменения; выстроить такую систему (регламент) подбора персонала, чтобы руководители подразделений планировали рост штата совместно с сотрудниками службы персонала, ответственными за подбор, четко обосновывали свои планы показателями работы, бизнес-планами и стратегией развития организации; объяснить руководителям подразделений, что все договора с физическими лицами, в том числе гражданско-правового характера, относятся на ФОТ и это необходимо учитывать при планировании затрат и их заключении; автоматизировать процесс расчета ФОТ, чтобы ускорить процесс и исключить ошибки в расчетах.
Варианты бюджета
Чтобы ускорить коррекцию бюджета и упростить процедуру защиты разработайте три варианта расчета: оптимистичный, при выполнении / перевыполнении бизнес-плана и получении сверхприбыли; оптимальный, более реальный с учетом опыта прошлых лет и анализа ситуации; пессимистичный, при наличии кризисной ситуации и невыполнении бизнес-плана. Разрабатывая разные сценарии событий, фиксируйте все плюсы, минусы и риски каждого из них. Эта информация пригодиться для руководства и бюджетного комитета.
Подготовительный этап
При формировании ФОТ на следующий год необходимо тщательно подготовиться к расчету:
- разработать формат бюджета;
- автоматизировать процесс расчета;
- анализ статистики и другой необходимой кадровой информации.
Формат бюджета
Начните подготовку к планированию ФОТ с выбора формата бюджета. Так как бюджет ФОТ – часть общего бюджета организации, необходимо согласовать формат предоставляемых данных с финансовой службой. Также уточните уровень детализации и категоризации должностей и признаки каждой позиции. Как правило, при планировании ФОТ все данные делят как минимум на производственный и непроизводственный персонал с разбивкой по месяцам и подразделениям. В каждой организации свои правила составления бюджета. За их основу берут утвержденную методику ведения управленческого учета. Поэтому при составлении бюджета ФОТ используйте именно тот формат, который совместим с форматом общего бюджета организации. При этом если службе персонала для анализа и отчетности удобнее использовать иную детализацию расходов, которая не требуется финансовой службе, можно ее разработать дополнительно и автоматизировать процесс ее использования. В российских бизнес-организациях реализуются следующие основные подходы к бюджетированию:
- «сверху вниз» и «снизу вверх». При первом подходе процесс бюджетирования осуществляют руководители высшего звена управления. Сильная сторона такого подхода состоит в том, что при распределении денежных средств максимально учитываются стратегические цели и задачи компании. Кроме того, при этом формате бюджетирования в компании не возникают конфликты и разногласия, линейные руководители и сотрудники подчиняются решениям «сверху». В качестве недостатка можно назвать привычный для российского бизнеса подход к планированию расходов на персонал по «остаточному» принципу. Как правило, основные финансовые средства направляются на прибылеобразующие подразделения (т.н. «центры прибыли») – производственные отделы или отделы продаж, приносящие компании основную прибыль.
- При подходе к бюджетированию «снизу вверх», часто применяемом в больших компаниях, руководители структурных подразделений составляют собственные бюджеты, которые потом согласовываются, координируются и обобщаются на высшем этаже власти. Сильной стороной такого подхода является тот факт, что руководитель службы персонала, как и другие руководители отделов и направлений, может составить подробный список статей расходов на персонал, включая ФОТ, и указать обоснованный объём финансирования для решения запланированных задач по персоналу. Но если для планирования бюджета компании применять только второй подход, необходимо затратить много сил и времени на согласование всех финансовых вопросов между руководителями подразделений компании. В связи с этим на практике чаще всего применяется комбинированный подход, когда топ-менеджеры собирают информацию снизу, и после согласования и координирования всех статей расходов принимают решение по бюджетированию.
Автоматизация процесса
После того как была разработана форма таблиц для бюджета выберите программу, в которой данные таблицы будут заполнены и рассчитаны. Рекомендуется использовать Excel и прописать в данной программе формулы и логические функции таким образом, чтобы можно было легко менять сценарий бюджета и выстраивать разные сводные таблицы. Использование такой программы позволит в случае корректировки бюджета при изменении переменных максимально исключить ошибки в итоговом результате, так как данные будут автоматически пересчитываться. При этом все же необходимо быть внимательным и регулярно хотя бы выборочно перепроверять данные таблиц.
Сбор и анализ данных
Для формирования бюджета ФОТ изучите и оцените:
- стратегически цели организации и бизнес-план на следующий год;
- штатное расписание;
- производственный календарь;
- план кадровой работы на будущий год (прием / увольнение, ротация, повышения, мотивационные мероприятия и пр.);
- данные бенчмаркинга расходов на управление персоналом и результат анализа рынка труда;
- статистику за прошлый и текущий годы: планируемые и фактические показатели результативности; количество неиспользованных отпусков на данный момент; среднее значение зарплаты; объем выплат при увольнении; показатель текучести кадров; размер затрат на оплату сверхурочной работы и работы в выходные и праздничные дни; количество переходов из одного разряда (грейда) в другой; изменения зарплаты в рамках одного разряда (грейда) и т. п.
Параллельно с этим запросите от всех руководителей бизнес-планы их подразделений и планы на подбор персонала, а также предложения о повышении окладов, премировании подчиненных, дополнительных льготах и остальных расходах. Для этого разработайте единую форму бюджета и методологию ее заполнения для подразделений и установите приказом руководителя организации сроки их заполнения и предоставления ответственному за бюджет.
Расчет статей ФОТ
Согласно ст. 255 Налогового кодекса РФ в расходы налогоплательщика на оплату труда включают любые начисления и надбавки сотрудникам в денежной и натуральной формах – стимулирующие, компенсационные (связанные с режимом или условиями работы), премиальные, единовременные поощрительные, а также затраты на содержание персонала, предусмотренные нормами законодательства РФ, трудовыми и коллективными договорами. В связи с этим включите в бюджет ФОТ статьи:
- постоянная (фиксированная) часть зарплаты;
- надбавки и доплаты;
- премии;
- компенсация за неиспользованный отпуск;
- страховые взносы;
- расходы по договорам гражданско-правового характера.
Численность сотрудников
После того как была проделана подготовительная работа для формирования ФОТ совместно с бухгалтером и экономистом приступите к его расчету. Начните с составления плана численности сотрудников. Для этого подсчитайте по каждому подразделению число работающих в данный момент сотрудников и определите количество штатных единиц согласно штатному расписанию. Далее на основании объема работ и предложений руководителей подразделений определите количество сотрудников, которых необходимо нанять. Составьте календарных график выхода новых сотрудников на работу. Это даст представление о том, в какие месяцы и на какое количество должностей вырастет штат и соответственно увеличится сумма расходов на зарплату. Если предстоит сокращение, необходимо составить его план и определить, в какие месяцы и на какую сумму за счет уволенных уменьшится ФОТ. При этом необходимо учесть все выплаты, предусмотренные законодательством, трудовыми и (или) коллективными договорами, в том числе так называемые «золотые парашюты». Соответственно учтите в бюджете в месяцах предстоящих сокращений данные суммы. В зависимости от стандартов бюджетирования, если этого требуют экономисты по труду и (или) бухгалтеры, разбейте планы увеличения или уменьшения штата по категориям специалистов.
Постоянная часть зарплаты
На основании штатного расписания, определите расходы на постоянную (фиксированную) часть заработной платы всех сотрудников, в том числе, которых планируется нанять. Если в организации планируется рост зарплат в целом, по категориям или конкретным должностям, отразите повышение расходов в соответствующем месяце. Если в организации нет системы разрядов (грейдов) и (или) не определены вилки окладов внутри разряда, укажите для всех категорий должностей существующие оклады и почасовые ставки. Если в организации действует система разрядов, при планировании ставок можете указать среднюю или максимальную зарплату внутри разряда. Либо сделайте анализ статистики по количеству сотрудников, переходящих в течение года с одной ставки на другую, установите процентное соотношение и, предположите, что в планируемом периоде оно будет неизменным (метод экстаполяции). На основании этого проставьте в расчетной таблице новые ставки по месяцам. Помните, минимальный размер разрядной ставки должен быть больше МРОТ установленного на следующий год с учетом регионального законодательства. Для сотрудников с повременной системой оплаты выполните расчет нормо-часов (смен). Проверьте, чтобы нормо-часы, рассчитанные на основании планируемого объема работ, не превышали установленной трудовым законодательством допустимой нормы. Помните, сверхурочную работу необходимо рассчитать в соответствии со статьёй 152 Трудового кодекса РФ, соответственно сумма зарплаты будет увеличена на сумму дополнительных выплат. Данные выплаты необходимо включить в расчет бюджета. Дополнительно заложите резерв на повышение зарплаты. Если известно когда именно будут увеличены оклады, отнесите эту сумму к данному периоду, либо разбейте ее равномерно по месяцам или кварталам. Если премия зависит от оклада, учтите рост зарплаты при ее расчете. При расчете ФОТ: для сотрудников со сдельной оплатой умножьте сдельные расценки на планируемый объем работ; для персонала с повременной системой оплаты умножьте планируемую численность каждой категории сотрудников на количество рабочих часов в месяце и на часовую ставку (если расчет ведется в часах) или на дневную ставку (если расчёт производится в рабочих днях / сменах); для персонала, работа которого оплачивается на основе окладов, умножьте число сотрудников на размер месячного должностного оклада.
Надбавки и доплаты
При расчете ФОТ учтите все возможные в организации надбавки и доплаты, например:
- выплаты по районным коэффициентам в отдаленных и северных местностях и надбавки к зарплате в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;
- доплаты за работу в вечерние и ночные смены (при сменной работе);
- доплаты за совмещение функций и профессий;
- индивидуальные надбавки за профессиональное мастерство;
- прочие выплаты, связанные со временем выполнения трудовых функций в течение рабочего дня;
- надбавки за выслугу лет, стаж (кроме ежегодных выплат);
- доплаты за работу во вредных или опасных условиях и на тяжелых работах;
- оплата работы в выходные и праздничные дни;
- оплата сверхурочной работы;
- выплаты за дни отдыха (отгулы), предоставленные в связи со сверхурочными работами, при вахтовом методе организации работ, при суммированном учете рабочего времени и в других случаях, установленных законодательством.
Также в бюджете учтите доплаты за дни, фактически не отрабатываемые, но за которые сохраняется средний заработок или дневная разрядная ставка. К таким случаям относят:
- работу сотрудников со сдельной и повременной оплатой при очередных и дополнительных отпусках. В этом случае рассчитайте средний заработок в каждом месяце, исходя из годового ФОТ для данной категории персонала, поделенного на количество рабочих дней в году;
- время выполнения государственных и общественных обязанностей в рабочие дни;
- отпуска, сверх предусмотренных законодательством, например, дополнительно предоставленные по коллективному договору;
- отпуска женщин, связанные с беременностью и родами;
- льготные часы для подростков;
- учебные отпуска, предоставленные работникам, обучающимся в образовательных учреждениях, и время обучения сотрудников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям;
- дни медицинского обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови для работников-доноров;
- прочие рабочие дни, фактически не отработанные, но за которые по законодательству или коллективному договору предусмотрены выплаты в размере среднего заработка или по разряду;
- доплата разницы между размером пособия по социальному страхованию в связи с временной нетрудоспособностью и средним заработком, если это предусмотрено законодательством или коллективным договором.
Выделите все данные надбавки и доплаты в отдельные строки или, в зависимости от формы расчетных таблиц – в столбцы. Это позволит легче контролировать расчет и выявлять ошибки.
Премии
В зависимости от утвержденной системы мотивирования определите сумму затрат на премии, бонусы. Возможно, это будут ежемесячные, ежеквартальные, полугодичные или годовые премии, сумма которых привязана к размеру оклада. Тогда для расчета достаточно знать общую сумму постоянной части зарплаты.
В случае, если премии привязаны к сумме прибыли, необходимо знать бизнес-планы организации и отталкиваться от них. Но так как выполнение плана — процесс не стабильный, необходимо проработать как минимум три варианта бюджета для премии: оптимистичный, оптимальный и пессимистичный. Выясните у руководителей и специалистов финансовой службы, какой процент выполнения плана применим к каждому из сценариев.
Также сделайте анализ статистики за последние два–три года и посмотрите динамику объема фактических премиальных выплат. Такой анализ позволит получить некие коэффициенты, которые покажут успешность подразделений по отношению друг к другу и влияние сезонности на результат. Это даст возможность рассчитать премию, исходя не только из планируемых результатов, но и с учетом фактических данных. На основании этого рассчитайте три варианта бюджета с разными сценариями.
Если в организации планируют в течение года изменить систему премирования, то составьте два варианта бюджета – с действующей системой и с будущей. При этом также рекомендуется для каждого варианта рассчитать три сценария: оптимистичный, оптимальный и пессимистичный.
Компенсация за отпуск
Учтите в бюджете ФОТ выплаты за неиспользованные отпуска при увольнении сотрудников. Для этого сделайте общий анализ текучести кадров прошлого и текущего года и определите суммы фактических выплат. Также подсчитайте количество неиспользованных дней отпуска, которые накопятся до начала следующего года. Эти данные послужат основой для определения суммы компенсаций при увольнении. Безусловно, сумма будет примерной.
Страховые взносы
После того как были определены основные затраты на оплату труда сотрудников учтите все страховые взносы с данных сумм. Данной задачей должен заниматься бухгалтер, ответственный за расчет страховых взносов. Так как на данном этапе разрабатывается только проект бюджета и суммы реальных затрат будут иными, сумма взносов тоже будет предположительной. Это нормально. Об этом, так же как и о других нюансах расчета статей бюджета, сообщите при его защите.
Договора гражданско-правового характера
Далее определите количество договор гражданско-правового характера, которые планируется заключить в каждом подразделении. Эту информацию необходимо запросить у руководителей подразделений, практикующих данный вариант сотрудничества с физическими лицами. Такие расходы также войдут в расчёт ФОТ. В связи с этим будьте предельно внимательны при планировании сумм. Если сложно определить потребность в договорах ГПХ на весь год, запланируйте в расчёте ФОТ сумму, полученную на основании анализа бизнес-плана организации и фактических затрат по данной статье за предшествующие два-три года.
Проверка бюджета
После того как были рассчитаны все основные статьи бюджета и составлен проект, необходимо его проверить. Для начала соотнесите размер рассчитанного ФОТ с данными бизнес-плана, конкретно с планируемой прибылью организации за минусом всех обязательных расходов на содержание и развитие бизнеса.
Сравните общую суму и рассмотрите данные каждого месяца. При правильном планировании рост ежемесячной прибыли должен приводить к увеличению ФОТ, и наоборот, за исключением случаев, когда запланированы крупные кадровые расходы, например, выплаты квартальных или годовых премий, предстоит массовый набор персонала на новые позиции при расширении бизнеса или индексация зарплаты. Необходимо подготовиться к тому, что к данным месяцам будет повышено внимание со стороны бюджетного комитета и необходимо будет объяснить причины такого несоответствия прибыли организации и роста ФОТ.
Далее сравните запланированные показатели с показателями за аналогичный период текущего и прошлого года, нормами выработки, принятыми в организации. Если в организации не планируется реформ и рабочие процессы стабильны, то данные показатели должны соответствовать показателям прошлых лет.
Рассчитайте и сопоставьте среднюю зарплату за каждый месяц. При условии, что в организации не планируется резкого увеличения или сокращения ФОТ, зарплата не должна сильно отличаться, за исключением месяцев выдачи премии (месяца выплат премии тоже не должны сильно различаться между собой).
После этого рассчитайте ожидаемый рост производительности труда и средней зарплаты. В нормальной ситуации ее рост не должен опережать темпов увеличения производительности (рост производительности труда, опережающий рост оплаты труда). В противном случае будет непонятно, за что сотрудникам увеличивают зарплату.
Также для проверки адекватности своего бюджета используйте данные бенчмаркинга. Подробнее о нюансах проверки адекватности бюджета ФОТ см. статью «Как оценить адекватность бюджета на персонал».
Защита и утверждение
После того как был сформирован проект бюджета и проверены основные его статьи необходимо обосновать полученные суммы перед руководством организации и (или) бюджетным комитетом. Главные аргументы при защите бюджета должны убедить руководство, что бюджет: учитывает и соответствует стратегическим целям организации; помогает реализовать стратегические и операционные цели конкретных подразделений; может быть реализован с учетом бюджетных ограничений, определенных акционерами. Подробнее о процедуре защиты бюджета см. статью «Как защитить бюджет расходов на персонал».
Фонд оплаты труда: расчет, планирование и анализ
Используйте пошаговые руководства:
- Excel для финансового директора
- Управленческий учет в вашей компании
- Подведение итогов полугодия
Что такое фонд оплаты труда
Словосочетания затраты на персонал, фонд оплаты труда, фонд заработной платы постоянно на слуху, и часто говорящий подразумевает под ними совершенно разные затраты. В результате возникает путаница и среди коллег нет однозначного понятия, о каких затратах идет речь. Чтобы устранить все недопонимания, прочтите, распечатайте и повесьте в кабинете три определения.
Фонд заработной платы (ФЗП) – это суммарные затраты на оплату персоналу за отработанное время.
Фонд оплаты труда (ФОТ) – это общие затраты на оплату труда персонала, включая социальные выплаты и компенсации.
Затраты на персонал – это совокупность расходов на привлечение, вознаграждение, социальное обеспечение и стимулирование персонала (читайте также про разработку и внедрение KPI).
То есть из трех понятий фонд заработной платы – это самое узкое понятие, а затраты на персонал – наиболее широкое.
Скачайте и возьмите в работу:
Отчет об изменении фонда оплаты труда
Получить больше документов
Что включает в себя фонд оплаты труда
В статьях расходов, которые должны быть включены в расчет фонда оплаты труда, также царит хаос. Причем не только в головах управленцев и финансистов, но и в источниках информации – книгах, статьях, профильных сайтах.
Объясняется это тем, что в законодательстве нет однозначного указания на то, какие расходы включать в понятие ФОТ, а какие нет. Опираться на накопленный компаниями опыт не получится, потому что опыт очень разнороден. Предприятия, которые ориентируются на так называемые «советские» методы управления, используют один перечень статей, «западники» другой.
Поэтому представим наглядно в таблице понятия ФЗП, ФОТ и затраты на персонал и перечень статей расходов. Отметим статьи:
- которые однозначно должны быть включены в расчет, знаком «+»;
- которых в расчете быть не должно, знаком «-«;
- которым среди источников нет однозначной позиции, знаком «±»
Таблица. Чем отличаются ФЗП, ФОТ и затраты на персонал
|
№ пп |
Статья расходов |
ФЗП |
ФОТ |
Затраты на персонал |
|
Заработная плата, в т.ч. окладная и сдельная части |
+ |
+ |
+ |
|
|
Стимулирующие надбавки |
+ |
+ |
+ |
|
|
Доплата за совместительство и вынужденную работу на должностях, ниже оплачиваемых |
||||
|
Премирование сотрудников на постоянной или периодической основе |
+ |
+ |
+ |
|
|
Компенсационные выплаты, связанные с режимом или условиями труда |
+ |
+ |
+ |
|
|
Вознаграждение в натуральной форме |
+ |
+ |
+ |
|
|
Комиссионное вознаграждение |
||||
|
Оплата ежегодных и дополнительных отпусков, резервы под них |
+ |
+ |
||
|
Компенсации за неиспользованные отпуска |
+ |
+ |
||
|
Компенсации за вынужденный простой или больничный лист |
+ |
+ |
||
|
Затраты на бесплатно предоставляемые сотрудникам жилье, питание, проезд и прочее |
± |
+ |
||
|
Оплата подарков |
+ |
+ |
||
|
Расходы на форменную одежду |
± |
+ |
||
|
Оплата труда сторонних работников по договорам подряда |
+ |
+ |
||
|
Взносы на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг |
+ |
+ |
||
|
Выходные пособия |
+ |
+ |
||
|
Оплата занятий спортом и туристических путевок |
± |
+ |
||
|
Компенсации за вред, причиненный на производстве |
± |
+ |
||
|
Бонусы по итогам года |
± |
+ |
||
|
Материальная помощь |
± |
+ |
||
|
Дивиденды по акциям, выплаты по паям и пенсионным планам |
+ |
|||
|
Взносы в негосударственные фонды на социальное страхование и пенсионное обеспечение |
+ |
|||
|
Расходы на обучение персонала |
+ |
|||
|
Расходы на командирование сотрудников |
+ |
|||
|
Подбор, аттестация персонала |
+ |
Проанализируйте таблицу, примите обоснованное решение о том, какие статьи расходов вы будете включать в понятие фонд оплаты труда на вашем предприятии и зафиксируйте решение в корпоративных политиках. Тогда вы никогда не столкнетесь с ошибками и двойственным суждением в части полученных цифр по ФОТ.
Формулы расчета фонда оплаты труда
Самый сложный и актуальный вопрос касаемо ФОТ – это его сметный расчет или планирование на предстоящий месяц, год и т.д.
Сметный расчет понадобится вам для обоснования себестоимости строительно-монтажных работ, для заполнения форм КС-3 и для внутрифирменного механизма расчета себестоимости, если ваше предприятие реализует долгосрочные затратные услуги или работы.
Как рассчитать фонд оплаты труда? Обратимся к пошаговому алгоритму.
1. Проведите подготовительную работу, собрав необходимую для расчета информацию: штатное расписание, расчетные ведомости, Оборотно-сальдовую ведомость по 70 счету, корпоративные политики по оплате труда и материальному стимулированию работников, политики KPI, табели учета рабочего времени. Все документы должны быть собраны и действовать за интересующий вас отчётный период.
2. Далее выделите из общего перечня штатных единиц три группы:
- производственные рабочие с сдельной / повременной / смешанной формой оплаты труда;
- служащие и работники с окладной формой оплаты труда;
- руководящий персонал.
Чтобы в будущем пользоваться информацией из баз данных без траты лишнего рабочего времени, задайте в системе учета как минимум следующие аналитики:
- принадлежность выплаты отделу, ЦФО, и группе специалистов;
- окладный, сдельный, повременный, премиальный или социальный вид выплаты.
3. Для каждой группы определите среднюю заработную плату.
Для сдельной и повременной части нужно рассчитывать среднюю заработную плату за единицу продукции, или за единицу времени (час, рабочая смена и т.д.).
Расчет выполняется по формуле:
Где ФОТсред – средняя величина оплаты труда за единицу, руб.
ФОТобщ – общая сумма оплаты труда по категории рабочих, руб. за рассматриваемый период;
Nед – количество единиц (продукции, времени) за рассматриваемый период;
Для персонала на окладной форме оплаты труда актуален расчет за месяц (среднемесячный фонд оплаты труда) или рабочий день по формуле:
Где ФОТсред – средняя величина оплаты труда за месяц (или рабочий день), руб.;
ФОТобщ – общая сумма оплаты труда по категории сотрудников, руб. за месяц;
Nсотр – количество сотрудников в категории, числившихся за рассматриваемый месяц;
Nр.дн – количество рабочих дней в рассматриваемом месяце.
Исходные данные по общим начислениям за рассматриваемый период содержатся в расчетных ведомостях и в дебете Оборотно-сальдовой ведомости по 70 счету. Отмечу, что если в расчетных ведомостях содержатся только данные по оплате работникам, то ОСВ 70 содержит все затраты на персонал: как заработную плату, так и социальные и стимулирующие выплаты, различные резервы под будущие выплаты
Поэтому для расчета ФОТ по балансу используйте именно ОСВ 70. Но и она не дает полной картины расходов, о чем будет сказано ниже
4. Для каждой группы определите формулу, наиболее точно описывающую формирование оплаты труда. Не забудьте, что средняя величина оплаты труда за единицу рассчитана только на основании расходов, которые вы выплачиваете непосредственно работникам. Она не включает так называемые «сопутствующие расходы» такие как оплата добровольного медицинского страхования, форменной одежды и проезда до места работы. Такие расходы принято включать в формулу расчета ФОТ через использование коэффициента сопутствующих расходов.
В общем случае наиболее универсальной можно назвать формулу расчета ФОТ для категорий работников со смешанной формой оплаты труда:
Где первое слагаемое – ФОТ сотрудников с окладной формой оплаты,
второе слагаемое – ФОТ сотрудников со сдельной / повременной схемой оплаты,
Кс.р – коэффициент сопутствующих расходов.
5. Рассчитывайте значения фонда оплаты труда с зависимости от желаемых конечных результатов.
Для сметного расчета указывайте потраченное рабочее время или количество сметных единиц, которые будут произведены по смете.
Для расчета планового ФОТ за месяц (квартал, год) указывайте соответствующее рабочее время.
6. Не забудьте, что ваши расчеты пока основываются на фактически накопленных данных и не учитывают изменения в будущем. Поэтому примените к вашим расчетам, где это необходимо:
- изменение ставок и порогов расчета социальных взносов со следующего года
- индексацию заработной платы персоналу;
- планируемое расширение или наоборот сокращение штата;
- годовые премии или другие премии, не учтенные в расчетах;
- изменения в социальном пакете, если таковые планируются.
Анализ и управление фондом оплаты труда
Анализ ФОТ необходим в первую очередь для того, чтобы понять, насколько эффективно расходуются средства компании на выплаты персоналу, какова отдача от проводимой политики управления персоналом.
Во-первых, следует определить, насколько ФОТ за текущий период отличается от аналогичных затрат предыдущего периода и плановых затрат. Далее понять, почему он отличается.
Для выяснения причин отклонений самыми распространенными являются два метода: факторный анализ и определение структуры выплат (см., например, факторный анализ результатов деятельности предприятия). Каждый из методов будет наиболее эффективен, если проводить анализ по каждой группе кадров, а не в целом по предприятию.
В процессе проведения факторного анализа вам нужно выяснить, какие факторы повлияли на изменение фонда оплаты труда.
Примерный перечень факторов для анализа:
- изменение количества штатных единиц;
- изменение отплаты одного человеко-часа или одной единицы продукции;
- изменение объемов выпуска продукции;
- увеличение или сокращение рабочего времени;
- изменение коэффициента сопутствующих расходов (и перечень конкретных расходов, повлекших это);
- структурные изменения среди персонала, например, сдвиг в пользу более высокооплачиваемых кадров.
Определяя структуру выплат, вы сможете проанализировать эффективность использования фондов. Например, уменьшение доли основной заработной платы может говорить о снижении трудоотдачи и росте дополнительных расходов, а может – о внедрении системы KPI на предприятии. Когда вы сведете всю информацию в пай-чарты и сопоставите несколько периодов, вы увидите существующие на вашем предприятии тенденции и будете способны управлять ими.
Отдельно хочу сказать об управлении фондом оплаты труда. Не секрет, что во многих компаниях планы касательно управления персоналом красиво выглядят на бумаге и в комнатах для совещаний, но потом на деле искажаются или вовсе забываются. Легко посчитать в Экселе план по сокращению штата или оптимизации стимулирующих выплат. Но когда в процессе рабочей деятельности эти штатные единицы и выплаты становятся не обезличенными цифрами, а доходом конкретных подчиненных, коллег, управленческие решения принимаются совсем по другим законам. Отсюда вывод: продумывайте не только план по фонду оплаты труда, но и конкретные меры, которые вы будете предпринимать для его реализации. После того, как вы озвучили политику в отношении персонала на совещании, обеспечьте контроль за исполнением вынесенных решений. Зациклите бизнес-процессы по изменениям оплаты персонала на себе, или на подчиненном сотруднике, играйте на опережение. Иначе вам придется констатировать невыполнение плана уже постфактум, когда действия предпринимать будет уже поздно.
Рассчитаем фонд оплаты труда на предприятии
Фонд оплаты труда — это совокупные расходы на заработную плату и другие выплаты всему персоналу предприятия. В законодательстве такого понятия нет, но кадровые специалисты, бухгалтеры и экономисты активно работают с ФОТ. О том, что в него входит и как он рассчитывается, рассказано в статье. КонсультантПлюс ПОПРОБУЙТЕ БЕСПЛАТНО Получить доступ
Виды ФОТ
Этот инструмент используется для оценки и анализа расходов на зарплату всего персонала и сотрудников разных подразделений. С применением данных за определенный период и при учете информации о результативности деятельности каждого сотрудника и организации проводится оптимизация и рационализация затрат, корректировка окладов. Ведь это характеристика затраченных средств за единицу времени на оплату деятельности сотрудников. Исходя из этого ФОТ может быть:
- годовым;
- квартальным;
- месячным;
- дневным.
Что такое фонд оплаты труда согласно определению, данному в Большом бухгалтерском словаре? Это сумма всех окладов, выплат по сдельным и тарифным ставкам, премий, доплат, начислений, произведенных работникам предприятия в определенный промежуток времени (варианты перечислены выше). Кроме того, это важный инструмент не только управления персоналом, но и экономического анализа работы предприятия в целом.
Состав
Если на предприятии есть экономист по труду и заработной плате, именно его задача — рассчитать Фонд оплаты труда; что включает в себя этот фонд, стоит рассмотреть подробнее. Особенно полезно это будет для специалистов тех предприятий, которые в связи с отсутствием такой штатной единицы, как экономист, должны взять на себя эту обязанность.
Что входит в фонд оплаты труда:
- плата за трудовую деятельность (оклад, выплаты, осуществляемые по сдельной или тарифной системе);
- мотивирующие выплаты (премии и т.п.);
- надбавки и доплаты (компенсационные выплаты, например, районный коэффициент, процентные надбавки);
- выплаты, полагающиеся сотрудникам, за которыми сохраняется средний заработок в период их отсутствия на рабочем месте (командировочные, отпускные, пособие по временной нетрудоспособности).
Из него осуществляются как выплаты, предусмотренные законодательством РФ, так и те, что прописаны в локальным нормативных актах:
- заработная плата;
- материальные стимулирующие выплаты;
- квартальные премии;
- надбавочные ставки, имеющие компенсационную направленность (например, за сложность).
Как рассчитать
Расчет фонда оплаты труда за год производится на основании:
- ведомостей начисленной и выданной заработной платы за год;
- табеля учета рабочего времени;
- штатного расписания с указанием тарифных ставок, списочный состав и оклады сотрудников.
Фонд оплаты труда, формула рекомендуемая (обязательной нет):
ФОТ = СЗ х СЧ х 12, где
СЗ — среднемесячная заработная плата;
СЧ — средняя численность персонала.
При более сложной стимулирующей политике организации используется следующая формула:
ФОТ = (ЗП + Н) х Рк, где
ЗП — заработная плата;
Т — фиксированный тариф или оклад;
Н — другие надбавки.
При расчете месячного и дневного показателя используются измененные формулы, в которых применяются данные за месяц или за день. Часовой показатель применяется на предприятиях с почасовым учетом результата трудовой деятельности.
Почасовой расчитывается по следующей формуле:
Час = СТ х РЧ, где
СТ. — сумма всех ставок почасовых рабочих;
РЧ — количество рабочих часов.
И при сделной оплате труда расчет производится следующим образом:
СД = (ОП х ЦП) + К + Н + ПР = СОЦ
где:
ОП. — объем продукции по плану;
ЦП — цена за единицу продукции;
К — компенсации;
Н — различные надбавки;
ПР — премии;
СОЦ — социальные выплаты.
Рассмотрим примеры расчета по основным формулам.
Пример 1
ООО «Мальвина» расположена в Магаданской области, заработная плата составила за год 10 000 000 рублей, надбавки 44 000 рублей, коэффициент для территории — 1,7.
Фонд оплаты труда: что изменилось в 2018 году: закладывают ли компании больше, будет ли повышение, если да, то каким сотрудникам
22 Октября, 2018
Екатерина Овчинник, директор по персоналу Россия и СНГ
Компания Интеркомп готовит аналитику по заработным платам по 9 регионам РФ и в разрезе 15+ отраслей бизнеса. Мы ведем кадровое администрирование и payroll как российских, так и западных клиентов. Анализ производится на стабильной базе, оборачиваемость которой ниже 5%, что в свою очередь повышает валидность получаемых данных. Ниже представлены наши ключевые выводы об изменениях, происходящих в 2018 году.
Екатерина Овчинник Директор по персоналу Россия и СНГ
В первом полугодии большинство компаний показали рост номинальных заработных плат. В среднем он составил 1,5 %. Казалось бы, немного. Но, напомню, что в 2017 году мы наблюдали снижение доходов до 4%. А рост вознаграждений мы видели последний раз в 2016 году на 3% по рынку в целом.
В лидерах по росту зарплат — наукоемкие отрасли, маркетинг и реклама, финансовый сектор. Там повышения составили более 5%.
Снижение зарплат наблюдается в производстве, оптовой торговле, блоке безопасности. При этом, если ориентироваться на уровень инфляции, а он составил 2% в первом полугодии, то роста реальных зарплат по рынку нет, доходы остались на уровне 2017 года.
Таблица 1. Изменение доходов 2018
Таблица 2. Динамика изменения доходов в процентах
На этом новости не заканчиваются. Почти по всем анализируемым блокам в нашей выборке произошло снижение численности. В отдельных секторах снижение достигает 14%, что сопоставимо с данными кризисных 2015 и 2016 годов. Напомню, что в течение всего 2017 года мы видели рост численности в показателях от 5 до 7%.
При этом данные официальных источников говорят о сокращении безработицы до рекордных 4,7%. Возникает вопрос, как относиться к этим цифрам? Мы видим 3 основных фактора влияния.
- Происходит старение населения, количество работоспособного населения снижается, происходит пенсионное выбытие. И новых кадров на замену ушедших не поступает.
- Некоторые компании стараются оптимизироваться и за счет высвобождаемых средств повышать доход сотрудников. Вполне понятная ситуация, так делают все последние лет 10. Удерживаем лучших, повышаем их вознаграждение. Отпускаем менее эффективных.
- Но дельта между оптимизацией численности и ростом дохода существенная, и, если общий объем денег по статье ФОТ снижается (а он снижается), значит бизнес вынужден показывать не только рост производительности, но и экономию затрат. Где-то руководители вероятно перестраховываются, как всегда, но где-то сокращения являются реальностью и вынужденной мерой. Но трудовые ресурсы перераспределяются, «впитываются» теми отраслями, где их недостаточно.
Таблица 3. Изменение численности 2018 Давайте рассмотрим несколько ключевых отраслей более подробно.
Начнем с отрасли производства.
Производство демонстрирует падение общего дохода на 2%, при снижении численности 13%.
В этой отрасли мы видим, что основное падение дохода происходит за счет снижения переменной части, фиксированная часть чуть-чуть приросла. Сокращение переменной части может говорить о сокращении спроса или сбыта. Таким образом, сохраняя фиксированную часть компании не набирают премиальный фонд и численность. Понятно, что по каким-то должностям падение меньше, по каким-то больше.
Далее рассмотрим финансовый сектор.
Финансовый сектор, в том числе банки, продемонстрировал увеличение общего вознаграждения на 5,4% на фоне снижения численности. Наверное, стоит отметить, что плавное снижение численности в этой отрасли наблюдается достаточно давно, с момента запуска данной аналитики в Интеркомп в 2015 году, но на самом деле еще раньше.
С одной стороны, это связано с тем, что финансовый и банковский сектор находится под двойным давлением Центробанка и санкций. И даже при этих мерах, непрозрачность сохраняется, хотя доля серой экономки сокращается. С другой стороны, тенденция снижения численности связана ещё и с тем, что финансовый сектор всё больше уходит от традиционных способов взаимодействия с потребителем и переходит на электронную удаленную форму общения. Подобная оптимизация рабочих процессов априори приводит к плавному сокращению численности, а также к повышению уровня дохода сотрудников, занятых в отрасли.
И еще одна отрасль, которую важно осветить — это розничная торговля.
В первом полугодии розница показала стабильный прирост и в доходе сотрудников, и в численности. Общее вознаграждение выросло на 8%, численность — на 4%. Это хорошие показатели при текущем рынке. И мы не ожидаем, что далее произойдут изменения или коррекция. Немного меняется потребительское поведение. Из негативного оно становится умеренно позитивным. Т.е. если раньше люди предпочитали экономить и откладывать на «черный день», сейчас начинают тратить. Таким образом повышается розничный оборот и проявляется отложенный потребительский спрос.
Подводя итоги можно повторить, что в первом полугодии мы увидели несмелый рост вознаграждения на 1,5%. Компании повышают выплаты, но подходят к вопросу очень аккуратно и консервативно. На вторую половину года эта тенденция также распространяется. Если делать поправку на инфляцию, а она действительно низкая и составила 2%, то реальные доходы не растут, а остаются на уровне 2017 года. Численность персонала в анализируемой нами выборке снижается по большинству отраслей и тому есть вполне рыночные объяснения. Но трудовые ресурсы перераспределяются и общий уровень безработицы снижается.
Если говорить об ожиданиях на 2019 год, то они скромные. Рост вряд ли будет интенсивным или заметным и будет скраден инфляцией. Рост ожидается в номинальных величинах, не в реальных показателях.
В 2019 году, если не будет внешних шоков, то мы пройдем по сдержанно-оптимистичному сценарию. Продолжится политика консервации расходов. Низкая активность потребителей заставит компании экономить и повременить с серьезными вложениями в персонал и расширением hr бюджетов. Иными словами, если все будет продолжаться как сейчас, то экономика будет расти, но расти медленно. Инфляция ускорится, но останется на среднем уровне и может составить около 4,5-5,5%%. Рост зарплат будет держаться на уровне инфляции, или покрытия инфляции, т.е. в пределах 4-5%.
Лилия Патрушева — заместитель генерального директора по персоналу ЗАО «Сантехкомплект Урал»
Человеческие Ресурсы Урала
Актуальность проблемы
Около двух лет на рынке консалтинговых и образовательных услуг в области менеджмента всё чаще и настойчивее предлагаются программы по управлению проектами, управлению изменениями и… бюджетированию. Что это, потребности организаций, или просветительская деятельность всевозможных обучающих центров? Наверное, и то, и другое. Интересным же моментом является то, что специалисты по HR не очень любят «откровенничать» на тему управления бюджетом…
Примерно год назад, делая доклад на Клубе менеджеров по персоналу в г. Екатеринбурге, я столкнулась с проблемой, озвученной одним из коллег: «Пусть бюджетами занимается финансовый блок, а службе персонала должны просто выделяться средства. Зачем специалисту по HR дублировать финансиста?». И вправду, зачем? Этот вопрос ещё раз заставил меня задуматься над тем, почему число специалистов, управляющих расходами на персонал значительно меньше тех, кто по каким – то причинам не умеет, не может или не хочет вводить бюджетирование собственных финансовых затрат. С моей точки зрения, существуют следующие сложности:
- большинство специалистов по HR имеют слабую экономическую подготовку, что приводит к их внутреннему психологическому сопротивлению перед зверем по имени «бюджет»;
- нет российских практических наработок по бюджетированию расходов на персонал, сведённых в единый литературный труд специально для HR,
- не на всех фирмах существует необходимость в постановке управленческого учёта денежных средств, т.к. предприятия находятся на разных этапах своего организационного развития;
- исторически сложилось так, что в первую очередь всеми затратами на предприятии управляет генеральный директор, которому крайне сложно впоследствии делегировать часть своих полномочий, а значит, и власти другому руководителю;
- часто между директором по персоналу и финансовым директором существует противоборство на тему, кто управляет таким «сильным и весомым» ресурсом, как фонд оплаты труда;
- недостаточный управленческий уровень у специалистов по HR;
- отсутствие на предприятии стратегического планирования и постановки конкретных задач приходит к отсутствию потребности в формировании бюджета под несуществующую задачу;
- неготовность генеральных директоров делегировать часть полномочий своим службам по персоналу по вопросам стратегического и оперативного управления человеческим ресурсом;
- отсутствие взаимосвязи между результатами управления финансовыми расходами и заработной платой специалиста по HR;
- нежелание специалистов по персоналу брать ответственность на себя по финансовым расходам, или … опять таки неумение…
Говоря про «неумение», хочется отметить, что, когда менеджер по HR заключает договор на закрытие вакансии, получает счёт за семинар или планирует новое рабочее место, он уже управляет денежным ресурсом. Остаётся лишь научиться делать это более грамотно.
Теоретические аспекты бюджетирования
Что же такое «бюджет» и процесс «бюджетирование»? Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая.
Предположим, что годовой бизнес – план по персоналу – это проект. Тогда «под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утверждённое) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счётов, так и с использованием специального плана счетов управленческого учёта» (Справочник по управлению персоналом, №2, 2003).
Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчёта об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса является единство, самостоятельность, балансовый метод.
По сути дела, бюджетирование для специалистов по HR – это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.
Плюсы и минусы существования бизнес – плана по персоналу
Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии Бизнес – план компании по персоналу. Будучи на авторском семинаре Зоси Герчиковой, мы с коллегами выделили ряд причин, по которым существование бизнес — план просто необходимо, а также сложности, которые возникают при его наличии.
Итак, бизнес – план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:
- грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;
- определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;
- спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;
- презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;
- «держать в голове» приоритеты в работе с персоналом;
- разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес — стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;
- показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;
- формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для градообразующих предприятий;
- произвести оценку стоимости фирмы и т.д.
Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес – плана по персоналу:
- трудно убедить руководство на получение финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;
- отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;
- сложно предусмотреть непредвиденные затраты;
- при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;
- возникает психологическое сопротивление специалистов по HR перед » более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т.д.
Практический опыт бюджетирования
В ЗАО «Сантехкомплект — Урал» система бюджетного планирования существует практически с первого дня. Каждое структурное подразделение является центром финансового учёта. Все расхода на предприятии закреплены за ответственным лицом. Как правило, руководители принимают решения и несут ответственность в рамках утверждённого бюджета своего подразделения.
Я занимаюсь бюджетированием расходов на персонал в нашей компании около двух лет. Как и у большинства HR, у меня нет экономического образования, лишь неоценимый практический опыт, полученный благодаря собственным ошибкам и консультациям нашего финансового директора. Предложенные мною наработки по этой теме, далеко не идеальны, но они – рабочие, что и является их практической ценностью.
Технология разработки бюджета расходов на персонал
При разработке бюджета расходов на персонал я придерживаюсь следующей технологии:
Определение статей расходов на персонал
На разных предприятиях у директоров по HR существуют разные полномочия и зоны ответственности. На нашей фирме мне, как заместителю генерального директора по персоналу, делегированы полномочия по формированию и управлению следующими статьями затрат:
- Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;
- Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;
- Стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала;
- Оборудование новых рабочих мест;
- Обучение и развитие персонала;
- Командировочные расходы в связи с обучением;
- Командировочные расходы в связи со стажировкой;
- Подписка, затраты на литературу
Разработка форматов кадрового планирования
Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования.
Мною разработаны следующие форматы кадрового планирования (таблицы №1 — 5).
Таблица №1
Привлечение нового персонала в 2002 г.
| Отдел |
Должность |
Кол-во |
Срок найма |
Затраты на подбор |
Затраты на оборудование рабочего места |
Компенсационный пакет |
Таблица №2
Планируемые увольнения и перемещения в 2002 г.
|
Ф.И.О. сотрудника |
Занимаемая должность |
Размер ЗП + компенсация |
Сроки увольнения или перемещения |
Планируемая должность |
Размер ЗП + компенсаций (в новой должности) |
Таблица №3
Обучение и развитие персонала в 2002 г.
|
Категория сотрудников |
Тема обучения |
Форма обучения |
Продолжительность |
Сроки обучения |
Стоимость обучения |
Командировочные затраты |
Наличие уже заключённых договоров |
Прочие затраты и комментарии |
Таблица №4
Фонд оплаты труда
|
Должность |
Фиксированная ЗП |
Переменная ЗП (премии и бонусы) |
Периодичность выплаты премии |
примечания |
Таблица №5
Социальные программы фирмы
|
Виды социальных программ |
Категория сотрудников |
Численность |
Периодичность выплат |
примечания |
Сбор информации от руководителей
Имея такие или подобные форматы кадрового планирования, можно предложить их для заполнения руководителям подразделений, а также топ – менеджерам. Обычно на это уходит 7 – 10 дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это всё отразиться на повышении производительности труда в целом по фирме.
Свод проектов форматов кадрового планирования
Сведение информации от линейных руководителей и топ – менеджеров — это, пожалуй, самый трудоёмкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто, видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планировании численности персонала на год, иногда руководители подразделений стремятся значительно разгрузить своих сотрудников за счёт привлечения дополнительной рабочей силы. Такие тенденции относятся к экстенсивному пути повышения эффективности труда. Топ – менеджеры при планировании чаще всего стремятся повысить эффективность труда у существующих сотрудников иным путём, и, поэтому, увеличение численности планируется ими в меньшем количестве. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их достижения. При организации подобных процедур руководителю по персоналу очень помогают навыки ведения групповых работ и дискуссий.
Разработка бюджета расходов на персонал
Имея на руках сводные проекты планов затрат на персонал, необходимо спрогнозировать стоимость услуг по найму, обучению и другим расходам. В итоге, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), бюджет расходов на персонал можно свести в форму, представленную в таблице № 6.
Таблица № 6
Операционные расходы на персонал
|
Наименование |
Код |
Январь |
… |
итого |
|||||
| . |
Затраты |
Оплата |
Вид оплаты |
. | . | . | . | . | |
|
Фонд оплаты труда:
|
. | . | . | . | . | . | . | . | . |
|
Социальные выплаты и льготы |
. | . | . | . | . | . | . | . | . |
|
Привлечение, увольнение, ротация персонала |
. | . | . | . | . | . | . | . | . |
|
Оборудование новых рабочих мест |
. | . | . | . | . | . | . | . | . |
|
Обучение и развитие персонала |
. | . | . | . | . | . | . | . | . |
|
Командировочные расходы в связи с обучением |
. | . | . | . | . | . | . | . | . |
|
Командировочные расходы в связи со стажировкой |
. | . | . | . | . | . | . | . | . |
|
Подписка, затраты на литературу |
. | . | . | . | . | . | . | . | . |
|
ИТОГО расходов на содержание персонала |
. | . | . | . | . | . | . | . | . |
Защита бюджета расходов на персонал перед руководством
Процесс защиты собственного бюджета – это апофеоз всех физических, да и психических затрат специалиста по персоналу. Замечательно, если HR владеет навыками переговоров, аргументирования и отработки возражений, ещё лучше, если есть опыт ораторского искусства, совсем хорошо, если директор по персоналу обладает соответствующим авторитетом, а финансовый директор является его союзником. Но, как показывает практика, часть расходов на персонал всё равно секвестируется. И, после утверждения генеральным директором общего бюджета предприятия, у службы по персоналу появляются закреплённые статьи расходов на персонал. С этого момента руководитель по HR может принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение.
Ответственность за расходы на персонал. Делегирование полномочий
Хочется отметить, что не всегда ответственность за расходами на персонал ложится на плечи руководителя по HR. В зависимости от политики управления на предприятии, эти полномочия могут делегироваться линейным руководителям, а у директора по персоналу должен оставаться механизм контроллинга и корректировки.
Важно лишь помнить, что, то, чем специалист по HR собирается управлять, на тот ресурс у него и должны быть полномочия, закреплённые в утверждённом бюджете.
Бюджет оплаты труда (заработой платы)
CD-решение по бюджетированию
Программа для автоматизации бюджетирования
Семинар-практикум по бюджетированию:
— открытый семинар
— корпоративный
— интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию Бюджет оплаты труда нужен для управления эффективностью затрат на оплату труда и оценки эффективности системы мотивации действующей в компании. Бюджет оплаты труда обязательно должен иметь аналитику по подразделениям.
Также необходимо обязательно выделять переменную и постоянную часть оплаты труда. Это два основных аналитических признака бюджета оплаты труда. Кроме того, зарплату можно отслеживать по инвестиционным проектам развития (фонд материального поощрения временных рабочих групп) и в разрезе бизнес-процессов (продажи, производство и т.д.).
Бюджет оплаты труда может содержать, например, следующие группы показателей:
В бюджете оплаты труда должна быть представлена вся заработная плата по компании. В системе ограничений может быть установлена верхняя планка для постоянной заработной платы. Если суммарные расходы на оплату труда растут за счет переменной части, то это вполне нормально, т.к. она зависит от результатов работы.
Рост постоянной части зарплаты должен происходить только если масштабы бизнеса существенно меняются. Но на практике часто бывает так, что постоянная часть растет в независимости от роста финансово-экономических результатов компании.
Примечание: подробнее об использовании бюджета оплаты труда (заработой платы) в управлении компанией можно узнать в Части I «Бюджетирование как инструмент управления» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.
Регламент бюджета оплаты труда (заработой платы)
При наличии финансовой структуры в компании, внедряя регламент бюджетирования оплаты труда, очень важно объяснять сотрудникам ЦФО, что они очень существенно могут повлиять на свою оплату труда, поскольку она теперь завязана на финансово-экономические результаты их работы. Но здесь можно столкнуться с так называемым человеческим фактором. В любой компании уже есть определенная психология у людей и ее нужно учитывать.
Затраты на оплату труда так же как и все остальные затраты должны четко бюджетироваться. Хотя в этом вопросе, конечно же, тяжело полностью исключить социальный фактор. Одним из элементов поощрения лояльных сотрудников, то есть тех кто проработал не один десяток лет и по прежнему работает достаточно эффективно, могут быть премии, начисляемые по профессиональным праздникам. Кроме того, если такое положение есть в регламентах оплаты труда, то они и не должно обсуждаться.
Регламент бюджетирования оплаты труда на практике усложняет необходимость введения еще одной аналитики. Речь идет о двух разных зарплатах. Так сказать о бухгалтерской и управленческой. Что бы там не говорили, но такая практика есть у многих компаний, хотя и наблюдается некоторая тенденция к уменьшению или даже исчезновению управленческой части. Некоторые компании идут на это даже не из-за экономии на налогах, а из-за экономии времени, поскольку учет заработной платы это, как правило, один из самых объемных участков работы для учета и отчетности.
Пример регламента бюджета оплаты труда (заработой платы)
Модель бюджета оплаты труда (заработой платы)
Кстати, именно поэтому плановый бюджет оплаты труда рассчитывается в несколько шагов. Сначала планируется постоянная часть заработной платы. Для того чтобы посчитать переменную часть, необходимо получить данные о тех показателях, которые используются в схемах мотивации ЦФО. Поэтому переменная часть оплаты труда может быть рассчитана значительно позже, чем постоянная.
Для некоторых ЦФО могут быть разработаны схемы мотивации в соответствии с которыми фонд материального поощрения (ФМП) ЦФО может зависеть от экономии по некоторым статьям затрат (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). В некоторых компаниях задаются вопросом – нужно ли включать в бюджет оплаты труда премии от экономии?
Естественно, что нет, иначе будет возникать большая путаница. Если закладывать такие премии, то это означает, что статьи затрат, от которых они зависят, завышены, а иначе, откуда может взяться экономия? В бюджетах нужно закладывать те цифры, которых компания хочет достичь. Если же некоторые ЦФО сработают лучше, то они получат дополнительную премию, но в бюджетах ее быть не должно.
Пример модели бюджета оплаты труда (заработой платы)
| Статьи бюджета | год | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | ||||
| Руководство и аппарат при руководстве | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| Дирекция по маркетингу и продажам | 3 468 | 260 | 285 | 302 | 315 | 294 | 281 | 239 | 225 | 313 | 311 | 320 | 323 | ||||
| директор по маркетингу и продажам | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| отдел маркетинга | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| отдел продаж | 2 268 | 160 | 185 | 202 | 215 | 194 | 181 | 139 | 125 | 213 | 211 | 220 | 223 | ||||
| постоянная часть | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| переменная часть | 1 668 | 110 | 135 | 152 | 165 | 144 | 131 | 89 | 75 | 163 | 161 | 170 | 173 | ||||
| Производственная дирекция | 15 811 | 1 195 | 1 402 | 1 518 | 1 570 | 1 378 | 1 234 | 898 | 856 | 1 446 | 1 414 | 1 450 | 1 450 | ||||
| директор по производству | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| службы главного инженера | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| технологический отдел | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| цехи основного производства | 13 411 | 1 045 | 1 252 | 1 368 | 1 420 | 1 228 | 1 084 | 748 | 706 | 1 296 | 1 264 | 1 300 | 1 300 | ||||
| постоянная часть | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| переменная часть | 995 | 1 202 | 1 318 | 1 370 | 1 178 | 1 034 | 698 | 656 | 1 246 | 1 214 | 1 250 | 1 250 | |||||
| прямые затраты времени на единицу изделия | |||||||||||||||||
| продукт 1 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | ||||
| продукт 2 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | ||||
| продукт 3 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | ||||
| продукт 4 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | ||||
| Почасовая тарифная ставка, (руб. / час.) | 500 | 500 | 500 | 500 | 500 | 500 | 500 | 500 | 500 | 500 | 500 | 500 | 500 | ||||
| Дирекция по логистике | 3 000 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | ||||
| директор по логистике | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| отдел снабжения | 1 200 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | ||||
| транспортный отдел | 1 200 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | ||||
| Финансовая дирекция | 3 000 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | ||||
| финансовый директор | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| бухгалтерия | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| ПЭО | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| финансовый отдел | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| ИТ отдел | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| Дирекция по персоналу | 3 000 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | ||||
| директор по персоналу | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| отдел кадров | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| отдел персонала | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| ОТиЗ | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| АХО | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| Сотрудники филиала | 4 589 | 30 | 53 | 30 | 746 | 823 | 925 | 1 001 | 982 | 0 | 0 | 0 | 0 | ||||
| ФПМ ВРГ | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | 60 | |||||||||
| постоянная часть | 0 | 0 | 0 | 200 | 200 | 200 | 200 | 200 | |||||||||
| переменная часть | 0 | 3 | 0 | 76 | 109 | 135 | 157 | 186 | |||||||||
| производство | 0 | 20 | 0 | 440 | 484 | 560 | 614 | 536 | |||||||||
| Налоги с ФОТ сотрудников филиала | 8 | 14 | 8 | 194 | 214 | 240 | 260 | 255 | 0 | 0 | 0 | 0 | |||||
| Сумма затрат на оплату труда (тыс. руб.) | 28 879 | 2 255 | 2 487 | 2 620 | 2 685 | 2 472 | 2 315 | 1 937 | 1 881 | 2 559 | 2 525 | 2 570 | 2 573 | ||||
| Налоги с ФОТ (тыс. руб.) | 7 508 | 586 | 647 | 681 | 698 | 643 | 602 | 503 | 489 | 665 | 657 | 668 | 669 | ||||
| Доля з/п в выручке | 22% | 26% | 23% | 22% | 21% | 22% | 22% | 28% | 32% | 20% | 20% | 19% | 19% | ||||
В этом примере модели расчет заработной платы основных производственных рабочих содержится прямо в самом бюджете оплаты труда. На самом деле в компании может быть отдельная таблица с расчетами прямой производственной заработной платы, поскольку этот расчет может быть очень большим. В этом же примере он достаточно простой, поэтому он и представлен сразу в бюджете оплаты труда.
В рассматриваемом примере бюджета оплаты труда планируются расходы на заработную плату. Данная информация поступает в некоторые функциональные бюджеты, а также используется при консолидации бюджета доходов и расходов (БДР).
Для того чтобы рассчитать выплаты и задолженности по заработной плате, в данном примере составляется специальный график (см. Табл. 2). В рассматриваемом примере половина заработной платы выплачивается в текущем месяце, половина – в следующем. Информация о выплатах заработной платы будет использоваться при консолидации бюджета движения денежных средств (БДДС).
| Статьи | факт за год | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | год | |
| Остаток кредиторской задолженности на конец периода (тыс. руб.) | 1 100 | 1 128 | 1 244 | 1 310 | 1 342 | 1 236 | 1 158 | 968 | 940 | 1 280 | 1 263 | 1 285 | 1 287 | 1 287 | |
| Сумма задолженности к погашению в текущем периоде за предыдущий год (тыс. руб.) | 1 100 | ||||||||||||||
| Выплаты заработной платы каждого месяца (тыс. руб.) | |||||||||||||||
| 1 | 1 128 | 1 128 | 2 255 | ||||||||||||
| 2 | 1 244 | 1 244 | 2 487 | ||||||||||||
| 3 | 1 310 | 1 310 | 2 620 | ||||||||||||
| 4 | 1 342 | 1 342 | 2 685 | ||||||||||||
| 5 | 1 236 | 1 236 | 2 472 | ||||||||||||
| 6 | 1 158 | 1 158 | 2 315 | ||||||||||||
| 7 | 968 | 968 | 1 937 | ||||||||||||
| 8 | 940 | 940 | 1 881 | ||||||||||||
| 9 | 1 280 | 1 280 | 2 559 | ||||||||||||
| 10 | 1 263 | 1 263 | 2 525 | ||||||||||||
| 11 | 1 285 | 1 285 | 2 570 | ||||||||||||
| 12 | 1 287 | 1 287 | |||||||||||||
| Всего выплаты (тыс. руб.) | 2 228 | 2 371 | 2 554 | 2 652 | 2 578 | 2 394 | 2 126 | 1 909 | 2 220 | 2 542 | 2 548 | 2 572 | 28 692 | ||
| Коэффициенты инкассации | 100% | |
| оплата в том же месяце | 50% | |
| оплата через месяц | 50% | |
Примечание: подробнее о финансовой модели бюджета оплаты труда (заработой платы) можно узнать в Части III «Финансовая модель бюджетирования» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.
Модель бюджетирования ФОТ для HR-подразделений
Скачивайте бесплатно данную финмодель бюджетирования ниже в синей рамке.
Чтобы сэкономить Ваше время на изучение скачанной Вами финансовой модели бюджетирования ФОТ, в конце этой страницы можно купить ее методологию с инструкцией для заполнения всего за 270 рублей, причем после оплаты инструкции мы вышлем Вам эту модель в незаполненном виде, что окажется крайне удобным при ее использовании для бюджетирования фонда оплаты труда HR-подразделением Вашей компании.
ФИНМОДЕЛЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ФОТ ДЛЯ HR-ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
Описание характеристик финансовой модели:
- для примера рассмотрена деятельность компании управляющей недвижимостью со штатом более 1000 человек
- периодичность бюджетного процесса — месяц
- идентификаторы персонала: ФИО — дата рождения
- идентификация оргструктуры (штатного расписания): ЦФО, Объекты, управления, департаменты, должности
- учет операций: прием, увольнение, перевод, премирование, штрафование и т.п.
- план/факт-отчетность закрытия периода и автоматическое формирование очередной версии бюджета
- и т.д… с возможностью гибкой донастройки под фактический регламент
>Фонд оплаты труда: что это такое и как его рассчитать
Фонд оплаты труда (ФОТ) состоит из двух частей: заработной платы и премиальных сумм. В него входят выплаты в пользу работника: зарплата, надбавки и доплаты к ней, премии, отпускные, матпомощь и другие отчисления. Кроме того, к фонду оплаты труда относятся зарплатные налоги — страховые взносы и НДФЛ.
Рассчитав ФОТ, можно спрогнозировать расходы на зарплату сотрудников, регулировать и оптимизировать выплаты, корректировать тарифы и расценки.
Фонд оплаты труда: из чего состоит
ФОТ — составляющая часть себестоимости продукции — определяется Положением об оплате труда. Согласно действующему законодательству, состоит из следующих расходов:
|
Что входит в фонд оплаты труда |
Что не входит в фонд оплаты труда |
|
|
Важно! Пособия, полученные от ФСС — по беременности и родам, по уходу за больным ребенком, при рождении ребенка и прочее, в ФОТ не включаются.
ФОТ и ФЗП: в чем разница
ФЗП — это оплата труда за отработанное время. Фонд оплаты труда — это более широкое понятие, и фонд заработной платы только одна из его составляющих плюс премии, бонусы и любые надбавки. Правильное разделение фонда оплаты труда и фонда заработной платы может вызывать трудности у работодателя, не имеющего специальных знаний. Поэтому в последнее время руководители малых предприятий все чаще передают бухгалтерию на аутсорсинг. Финансовый учет компании будут вести удаленные специалисты. Сравните насколько стоимость их услуг ниже, чем зарплата штатного сотрудника.
Периоды расчета ФОТ
Фонд оплаты труда — плановый показатель и формируется, как среднее значение зарплаты за определенный период. Он может быть дневным, месячным, квартальным, полугодовым и годовым. Для расчета ФОТ надо учесть все виды поощрений, надбавок, премий, компенсаций и тарифов. Кроме того, надо подготовить документы:
- расчетные ведомости по заработной плате — в них собраны все суммы начисленных выплат работникам;
- табель учета рабочего времени — для определения количества отработанных часов;
- штатное расписание — указаны тарифные ставки, оклады, а также списочный состав сотрудников организации.
Формула расчета ФОТ
Чтобы спрогнозировать фонд оплаты труда на следующий год, можно использовать упрощенный вариант: к месячной заработной плате сотрудников, работающих на окладе, прибавить все выплаты, и полученную сумму умножить на 12 месяцев. Это фонд оплаты труда за год. Единой формулы расчета ФОТ не существует, можно использовать такой вариант:
ФОТ = СМЗ*ССЧ*12
где СМЗ — среднемесячная зарплата; ССЧ — среднесписочная численность сотрудников.
Пример расчета фонда оплаты труда за месяц.
В организации «Примула», которая занимается розничной торговлей, работают 11 сотрудников. Их оклады составляют — от 15 000 рублей до 50 000 рублей. Согласно Положению об оплате труда, сотрудникам каждый месяц начисляется премия. В августе 2019 года кладовщик был в отпуске, а секретарь получила материальную помощь в связи с рождением ребенка. Посчитаем, чему равен ФОТ за август.
|
Операция |
Сумма, рубли |
|
Зарплата |
552 000 |
|
Ежемесячная премия |
223 456 |
|
Отпускные |
23 890 |
|
Материальная помощь по рождению ребенка |
30 000 |
|
Страховые взносы |
234 050 |
ФОТ за август равен: 552000 + 223456 + 23890 + 30000 + 234050 = 1 063 395 рублей
Как рассчитать среднемесячный фонд оплаты труда
Если организация рассчитывает зарплату только по окладам и отсутствуют дополнительные выплаты, тогда фонд оплаты труда и фонд заработной платы совпадают. Для определения фонда заработной платы берутся показатели прошлого года и рассчитываются как средняя заработная плата в организации.
Например, в организации «Аргамак К» фонд оплаты труда за 2018 год был равен 1 860 000 рублей. В ней работают 5 человек и их оклады составляют:
- Директор — 50 000 рублей;
- Главный бухгалтер — 45 000 рублей;
- Менеджер — 35 000 рублей;
- Кладовщик — 25 000 рублей;
Итого за месяц — 155 000 рублей;
155 000 * 12 = 1 860 000 рублей — фонд оплаты труда за год
Чтобы узнать среднее значение фонда заработной платы надо сумму вознаграждений всего коллектива разделить на ССЧ — среднесписочную численность и на 12 месяцев. Тогда получается:
1 860 000 : 4 : 12 = 38 750 рублей — средняя зарплата по компании;
Если руководство не планирует принимать новых сотрудников, то фонд оплаты труды на 2019 год совпадает с прошлым годом 1 860 000 рублей.
Расчет фонда заработной платы на будущий год осуществляется по формуле:
ФЗП = Средняя ЗП * ССЧ * 12
Если штат сотрудников увеличится на 2 человека, то расчет будет такой:
38 750 * 6 * 12 = 2 790 000 рублей
Образец справки о ежемесячном фонде оплаты труда
Бюджетным организациям обязательно раз в месяц нужно составлять справку о ежемесячном фонде оплаты труда. Остальные компании такой документ выдают по требованию:
- для кредитных учреждений — при оформлении займа;
- для проверяющих органов — налоговой службы, Пенсионного фонда и ФСС;
- для получения наличных денег для заработной платы сотрудникам.
По необходимости справка выдается не только за месяц, но и за любой другой период. Стандартной формы справки не предусмотрено. Вы можете скачать образец справки о ежемесячном фонде оплаты труда, разработанную нашими специалистами.
Для новостей малого бизнеса мы запустили специальный канал в Telegram и группы во Вконтакте, Фейсбуке и Одноклассниках. Присоединяйтесь! Даже Твиттер есть.
Документ показан в сокращенном демонстрационном режиме! Стоимость документа 450 тенге
Получить полный доступ к документу
Стань пользователем
Доступ к документу можно получить: Для зарегистрированных пользователей:
Для покупки документа sms доступом необходимо ознакомиться с условиями обслуживания
Я принимаю Условия обслуживания
Продолжить
- Корреспонденты на фрагмент
- Поставить закладку
- Посмотреть закладки
- Судебные решения
Как рассчитывается фонд оплаты труда работников организации?
(Д. Жорокпаева, специалист по кадровым вопросам, 31 октября 2018 г.)
Как рассчитывается фонд оплаты труда работников организации?
Согласно статье 107 Трудового кодекса, система оплаты труда определяется условиями трудового, коллективного договоров и (или) актами работодателя.
В фонде заработной платы учитываются все выплаты, как в денежной, так и в натуральной форме, переведенные в денежную единицу.
Премии, начисленные за месяц, квартал, полугодие и год, учитываются в полном размере в соответствующем отчетном периоде.
В фонд заработной платы включаются:
1) заработная плата, начисленная по тарифным ставкам и должностным окладам:
заработная плата, начисленная работникам за выполненную работу или отработанное время по тарифным ставкам, должностным окладам, по сдельным расценкам, в процентах и долях от дохода, независимо от форм и систем оплаты труда, принятых в организации;
надбавки к тарифным ставкам и должностным окладам (за выслугу лет, стаж работы, профессиональное мастерство, ученые степени, дипломатический ранг и другие);
суммы доплат за совмещение должностей (расширение зоны обслуживания) или выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, без освобождения от своей основной работы;
гонорар работникам, состоящим в списочном составе работников редакций газет, журналов и иных средств массовой информации;
суммы, начисленные за выполненную работу лицам, привлеченным для работы в организации, на основании взаимодействия с уполномоченным органом по вопросам занятости;
все виды выплат военнослужащим и сотрудникам органов внутренних дел, получаемые ими в связи с исполнением обязанностей воинской службы;
оплата труда лиц, не состоящих в списочном составе работников организации (принятых на работу по совместительству из других организаций).
2) единовременные выплаты и премии:
ежемесячные премии (носящие регулярный характер, независимо от источника их выплаты);
единовременные (разовые) премии независимо от источника их выплаты;
единовременные вознаграждения (за выслугу лет, стаж работы, профессиональное мастерство, ученые степени, дипломатический ранг и другие);
вознаграждения по итогам работы за квартал, полугодие, год;
ежегодное пособие на оздоровление к отпуску (материальная помощь к отпуску);
единовременные поощрительные выплаты в связи с праздничными и юбилейными датами;
другие выплаты и поощрения, определенные коллективными договорами или актами работодателей.
3) компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда: