Аудит мотивации персонала

Порядок диагностики существующей системы мотивации и стимулирования персонала

Назначение мотивации состоит в разработке и реализации мер, направленных на побуждение сотрудников к эффективному и инициативному труду. Мотивация включает в себя систему мер но стимулированию работников (внешняя мотивация), а также совокупность мотивов, побуждающих работника выполнять свои обязанности максимально результативно и добросовестно (самомотивация или внутренняя мотивация).

В распоряжении работодателя имеются различные методы поощрения – материальные и нематериальные, выбор которых осуществляется с учетом внутренней мотивации каждого работника.

В процессе функционирования системы мотивации и стимулирования важно проводить оценку ее эффективности в целях поиска путей ее совершенствования и развития. Как известно, оценить эффективность самого процесса мотивации труда можно с помощью количественных и качественных показателей (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Этапы формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в организации

А. Я. Кибанов предлагает следующий порядок диагностики существующей системы мотивации и стимулирования персонала, как части процесса совершенствования системы управления мотивацией в организации:

  • • мониторинг состояния рынка труда и позиционирование организации:
  • • диагностика существующих в организации методов, форм и элементов мотивации и стимулирования;
  • • диагностика мотивации работников организации.

Ю. Г. Одегов и Т. В. Никонова выделяют следующие процедуры для диагностики системы мотивации и стимулирования труда:

  • • анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала;
  • • анализ уровня и структуры оплаты труда;
  • • оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации.

При совершенствовании системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в организации ключевым вопросом является сбор информации о существующей в данный момент в организации системе. Для облегчения диагностики «работающей» системы мотивации персонала М. О. Олехнович и Т. А. Макарова разработали специальную технологию, которая представляет собой «Мотивационный аудит». Целями проведения мотивационного аудита могут быть:

  • • оценка эффективности существующей системы управления мотивацией;
  • • определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ;
  • • рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации;
  • • разработка системы стимулирования персонала под новые цели;
  • • оценка соответствия системы мотивации целям предприятия;
  • • оптимизация издержек на управление мотивацией персонала;
  • • оценка мотивационного потенциала персонала;
  • • создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации;
  • • оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации.

При проведении мотивационного аудита решаются следующие задачи:

  • • оценка текущей стратегии предприятия в области мотивации персонала:
    • – оценка системы мотивации персонала и взаимосвязей между процедурами;
    • – анализ модели системы стимулирования на основе документации;
    • – оценка четкости осуществления стимулирующих воздействий высшим руководством;
    • – диагностика системы мотивирования на уровне линейных руководителей;
  • • оценка мотивационного потенциала персонала организации:
  • – диагностика мотивационно-потребностной сферы работников;
  • – выявление областей актуальных и базовых потребностей;
  • – оценка областей демотивации, требующих оперативной коррекции;
  • • определение соответствия:
  • – действующей системы мотивации стратегии организации в этой области;
  • – действующей системы мотивации целям организации;
  • – действующей системы мотивации мотивам работников;
  • – затрат на мотивацию получаемому организацией эффекту;
  • – навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям работников.

По результатам оценки составляются рекомендации по изменению стратегии, структуры, процедурах мотивации персонала.

Результаты мотивационного аудита могут быть использованы в различных сферах управления персоналом:

  • • для улучшения действующей или разработки повой системы мотивации персонала:
    • – адаптация действующей системы мотивации к изменениям, происшедшим на рынке труда или в области стратегических целей предприятия;
    • – дополнение эффективной системы стимулирования системой мотивирования, направленной на применение индивидуального подхода к работникам;
    • – разработка программ по обучению руководителей приемам стимулирования, мотивирования, ресурсообеспечения, предоставления обратной связи и подкрепления результатов;
    • – разработки новой системы мотивации персонала и программы ее внедрения с целью получения ожидаемого эффекта в установленные сроки;
  • • для совершенствования отдельных областей политики управления персоналом:
  • – повышения эффективности решения вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих команд;
  • – прогнозирования трудового поведения сотрудников;
  • – принятия решений о выборе форм и методов обучения и повышения квалификации персонала;
  • – определения карьерной ориентации различных групп персонала, разработки и организации выполнения индивидуальных планов карьерного развития;
  • – оптимизации взаимодействий внутри и между подразделениями.

Важным вопросом диагностики существующей системы мотивации и стимулирования персонала является методика мониторинга состояния профильного рынка труда в части заработных плат, компенсаций и элементов стимулирования.

Проведение мониторинга предполагает систематический сбор, обработку и качественный анализ данных из различных источников информации (опросы, статистические сборники, кадровые СМИ, job-порталы) относительно состояния рынка труда и обзора заработных плат (см. табл. 2.5).

Таблица 2.5

Пример обзора заработных плат (в тыс. руб.) по должности продавец-консультант за май 2011 г. по регионам РФ (данные портала SuperJob.ru)

Регион

Мин.

Нижний квартиль

Медиана

Верхний квартиль

Макс.

Мода

Ср. арифметическое

Москва

18 000

20 000

25 000

30 000

50 000

30 000

26 787

Санкт- Петербург

14 000

18 000

22 000

26 000

40 000

25 000

24 430

Волгоград

12 000

14 000

22 000

13 000

11 518

Екатеринбург

11 000

13 000

17 000

20 000

30 000

18 000

15 804

Казань

10 000

14 000

15 000

25 000

15 000

12 858

Нижний Новгород

12 000

14 000

17 000

25 000

14 000

12 002

Новосибирск

10 000

12 000

15 000

18 000

30 000

16 000

14 465

Омск

10 000

12 000

14 000

25 000

14 000

12 054

Ростов-на- Дону

12 000

13 000

16 000

25 000

15 000

13 701

Самара

10 000

13 000

15 000

25 000

15 000

13 661

Уфа

10 000

13 000

16 000

25 000

14 000

12 322

Челябинск

10 000

13 000

17 000

25 000

16 000

13 929

Минимальное значение в этой таблице говорит о том, какую минимальную заработную плату получают сотрудники в разных регионах в должности продавец-консультант. Нижний квартиль (25 процентов) свидетельствует о том, что 25% исследуемых заработных плат ниже указанной в таблице суммы. Медиана – это самый главный показатель, на который ориентируются при чтении обзоров но заработным платам.

Медиана – это величина, стоящая посередине в числовом ряду значений, расположенных в возрастающем порядке. В случае, когда числовой ряд содержит четное количество переменных, медиана представляет собой среднее арифметическое двух серединных значений числового ряда. Основное правило для понимания того, как ведет себя большинство компаний рынка, звучит следующим образом: «Если медиана меньше средней арифметической, то это означает, что большинство компаний платят заработную плату меньше средней арифметической. И наоборот». На основании этого уже можно делать первичные выводы: где находится ваша компания как игрок рынка труда и какие выгоды из этого можно извлекать.

Обзор заработной платы представляет собой исследование рынка труда, главным предметом которого является оплата труда, а также предоставляемые работникам компенсационные пакеты. Рынок труда представляет собой систему социально-экономических взаимоотношений между работодателями и теми, кто ищет работу. Механизм спроса и предложения реализуется здесь следующим образом: работодатели формируют спрос на вакантные должности, а соискатели предлагают свои профессиональные знания и навыки. Эти отношения должны быть равноправными, хотя стороны преследует свои цели. Причем если цели совпадают, т.е. работа устраивает кандидата, а кандидат – работодателя, в результате выигрывает каждый из них. По общим законам, чем больше специалистов определенной квалификации на рынке труда, тем ниже их заработная плата. Идеальный вариант – когда число работников, предлагающих свои услуги на рынке труда, равно количеству требуемых специалистов.

Основные задачи мониторинга состояния профильного рынка труда в части заработных плат, компенсаций и элементов стимулирования состоит в ответах на вопросы следующего характера:

  • • сколько платить специалисту в данном регионе, отрасли и должности?
  • • каким должен быть фонд оплаты труда в подразделении, которое создается впервые?
  • • как изменятся условия оплаты через определенный период, например в ближайшие полгода, год?
  • • из каких элементов состоит компенсационный пакет и в каких пропорциях?

Такой мониторинг позволяет: разрабатывать эффективную систему мотивации, основываясь на достоверных данных; быть в курсе изменений на рынке труда и своевременно и оперативно на них реагировать; определить конкурентоспособность компании на рынке труда; оптимизировать фонд оплаты труда и устанавливать уровень заработной платы для новых должностей; укреплять лояльность каждого сотрудника и удерживать высококвалифицированный персонал.

Рассмотрим методику мониторинга состояния профильного рынка труда в части заработных плат, компенсаций и элементов стимулирования, предложенную Т. Скоробогатовой в статье, посвященной исследованию рынка труда и заработной платы.

Стандартная методика мониторинга предполагает наличие нескольких этапов.

Этап 1. Подбор источников информации. Анализ лучше всего начинать с внешних источников информации. Для этого не потребуется крупных финансовых затрат, т. к. не придется собирать данные заново, а надо будет искать и изучать уже существующие сведения. Необходимо также определить, за какой период будет проводиться исследование, – лучше всего оценивать данные за ближайший промежуток времени, например за прошлый месяц или квартал. Далее следует проанализировать такие ресурсы, как свежие рекламные газеты (хотя бы 2–4 издания на выбор; распространены такие издания, как «Работа для Вас», «Вакансия от А до Я», «Работа и зарплата», «Элитный персонал» и др). Обширную информацию могут предоставить и специализированные интернет- сайты: SuperJob.ru, Zarplata.ru, Rabota.ru и др.

Этап 2. Отбор компаний по сформированным критериям. На данном этапе необходимо сформировать критерии, по которым следует отбирать компании в исследование. Это могут быть такие параметры, как численность персонала, местонахождение, профиль деятельности, должностные обязанности и т. п. Также в ходе исследования необходимо уделить особое внимание следующим параметрам, связанным с оплатой труда и мотивацией: постоянная часть (оклад, доплаты); переменная часть (бонус, премии); социальный пакет (включая гарантии, предусмотренные ТК РФ).

Сравнивая заработную плату специалистов различных компаний, следует исходить из выполняемых ими функций, а не из названия должности. При этом отбирать надо только идентичные или сходные по нескольким параметрам позиции. Не стоит ограничиваться только анализом объявлений – стоит обратиться к представителям работодателей, предлагающих эти вакансии, и получить дополнительную информацию об объеме работы, требуемом профессиональном опыте кандидата, уровне зарплаты в течение испытательного срока и после его успешного прохождения, системе оплаты труда. Такая необходимость возникает, поскольку нс все компании указывают в объявлении о вакансии точный размер зарплаты, а некоторые и вовсе этого не делают.

Этап 3. Расчет показателей для анализа. На этом этапе необходимо определить средний уровень заработной платы по каждой позиции: суммировать полученные в ходе анализа показатели и разделить их на количество объявлений о вакансиях, т. е. найти среднее арифметическое. Для удобства можно составить таблицу с размером предлагаемой зарплаты по рассматриваемым должностям за определенный период времени, например, месяц (табл. 2.6). В ней будут содержаться данные по заработной плате и с указанием должностных обязанностей выбранных позиций, минимального и максимального уровня дохода работника, а также данные по структуре системы стимулирования (здесь должны быть отражены доля зарплаты, премий, соц. пакета и др. составляющих материальной системы стимулирования).

Таблица 2.6

Размер зарплаты по рассматриваемым должностям за определенный период времени

Профессия (выбранные для анализа позиции)

Должностные

обязанности

Общий уровень дохода

Составляющие компенсационного пакета (в процентном соотношении)

Этап 4. Корректировка полученных значений. Далее необходимо скорректировать полученное значение с учетом всех факторов, способных повлиять на рынок труда и, соответственно, размер заработной платы. Надо понимать, что получить абсолютно точные цифры невозможно. Существует диапазон, в пределах которого значения будут колебаться, – он тем шире, чем менее востребована позиция и чем больше рынок потенциальных соискателей.

По итогам проведения мониторинга необходимо составить отчет по тем позициям, в которых заинтересована компания, в виде таблицы. Она может содержать следующие разделы:

  • • наименование должности;
  • • составляющие зарплаты и стимулирующих выплат;
  • • минимальный размер заработной платы;
  • • максимальный размер заработной платы;
  • • среднее значение заработной платы (среднее арифметическое всех значений, полученных по каждой должности);
  • • наиболее часто встречающееся значение заработной платы.

В отчете также должна быть указана сфера деятельности компаний, включенных в анализ: строительство, производство товаров народного потребления и их дистрибуция, приборостроение, деревообработка, полиграфия и т. д.

Важнейшим вопросом является знание методов диагностики и оценки мотивации и их грамотное использование, что позволит не только повысить отдачу от сотрудника, но и даст возможность лучше понять сильные и слабые стороны подчиненного. Диагностика существующей системы персонала чаще всего опирается на следующие основные методы:

  • – опрос;
  • – тестирование;
  • – экспертные оценки;
  • – беседа;
  • – наблюдение.

Основным методом оценки мотивации сотрудников является опрос или анкетирование. Основные преимущества данного метода в том, что он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации как одного сотрудника, так и нескольких подразделений. Данный метод является одним из экономически выгодных, так как не требует больших финансовых затрат. А также и имеет ряд недостатков: сотрудники могут сознательно искажать ответы на вопросы и проверить достоверность представляемой информации бывает достаточно сложно.

Итоги опроса должны доводиться нс только до руководства, но и до тех сотрудников организации, которые приняли в нем участие. Для того чтобы сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию в опросах, они должны быть проинформированы о полученных результатах и видеть для себя реальную пользу от самого факта участия в опросе.

Другим распространенным методом является тестирование. Тесты разрабатываются для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик. Тестирование может являться надежным и достоверным методом изучения системы мотивации, только если они созданы и интерпретируются специалистами-психологами, а сами тесты отвечают требованиям надежности и валидности.

Важным методом оценки мотивации является метод экспертных оценок. Данным способ предполагает, что оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь, это руководители и коллеги, иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника.

Еще один простой метод изучения мотивации – беседа. В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью специальных вопросов (закрытых, открытых, косвенных, наводящих и рефлексивных).

Отношение к порученной работе у разных работников может существенно различаться, и эти различия в мотивации можно легко выявить с помощью такого метода, как наблюдение. Наблюдение – самый доступный метод оценки мотивации подчиненных, которым может воспользоваться руководитель. Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации.

Методы оценки мотивации, а также способы диагностики системы мотивации персонала организации, рассмотренные нами, призваны повысить эффективность работы сотрудников. Важно понять, что в работе руководителя невозможно ограничиться использованием лишь какого-то одного из предложенных здесь методов. Использование нескольких методов одновременно повышает надежность полученной информации и повышает качество принимаемых на ее основе решений.

В заключение хотелось бы добавить, что система мотивации создастся для того, чтобы сотруднику было интересно выполнять задачи, поставленные организацией. Однако ни одна из созданных внешними консультантами систем мотивации, как бы хороша она ни была, не является саморегулирующейся. Иными словами, для достижения нужного компании результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей работе. Система мотивации успешно работает благодаря деятельности руководителя. И следовательно, эффективность системы мотивации зависит от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя свои рабочие функции в компании, претворяют эту систему в жизнь.

  • Дайджест журнала КАДРОВИК.RU. 2013. № 7. URL: kadrovik.ru.
  • Под компенсационным пакетом мы понимаем совокупность как финансовых, так и нефинансовых выплат, которые направлены как на оплату труда, так и на дополнительное стимулирование персонала.

>
Диагностика системы мотивации персонала

рекомендую для ознакомления: upravlenie.org/#cc66cc;»>1063-motivacija-po-demingu-dengi-cel-zavisimost.html

Разработка корпоративной культуры — методы, приемы, инструменты

Для начала скажу такую интересную вещь — если у вас возникла потребность провести диагностику системы мотивации персонала, то что-то с вашими мотивационными программами не то… это очевидно 🙂

Фишка в том, что персонал часто привыкает к поощрениям, если на них основывалась мотивация персонала и одним из простых действенных приемов диагностики и улучшения системы, это ее отменить… а после того как возмущение и недовольство персонала данной отменой станет очевидной, восстановить. Тут на лицо и диагноз состояния дел, мы видим насколько заинтересованы сотрудники, и есть возможность наглядно демонстрировать им их отношение к работе… Соответственно ничего придумывать не нужно, достаточно небольшой встряски и возврат на исходную точку, где мы начинали свою диагностику системы мотивации персонала

В последнее время идет много обсуждений разных систем мотиваций персонала. Разработчики новых систем(форм) мотиваций хвалят свою систему, эйчары критикуют т. д., в такой теме очень сложно разбираться, т. к. до сих пор нет четких критериев эффективности мотивационных программ.

Если мы речь ведем по настоящему о мотивации сотрудников, то эта тема очень сложная, фактически все существующие системы мотивации, по сути костыли, а не решение проблемы. Вообще проблема мотивации, разработчики таких систем чуть упрощают или надуманно или по незнанию.

Тут нужно честно признать, что тема сложная, если наша цель по настоящему мотивация, а если нам нужно «хоть что-то» внедрить, тогда любая система решает задачу.

Проблема мотивации персонала в том, что мотивация вещь сугубо индивидуальная и неоднозначная, т. е. То что казалось мотивирует через некоторое время перестает мотивировать, и выяснить проблему, даже при честном разговоре не просто. Представьте себе эйчаров. Которые ведут такую работу, это такая же редкость как белые вороны, и вина не на них, а на руководстве, которое особо не понимает сложность процесса мотивации. Обычно руководство наслышав о разных чудесных «мотивационных таблетках» начинает тормошить своего эйчара на реализацию услышанного, не пони мая всю сложность. Эйчары тоже не всегда обладают понимание процесса, и не всегда могут доступно объяснить начальству, что диагностика системы мотивации персонала нам ничего не даст.

***

Для чего нужна корпоративная культура, корпоративные ценности ?

Одним из неочевидных аргументов в пользу создания корпоративной культуры является:

— для формирования более устойчивой системы, чем есть на текущий момент, что повышает устойчивость к негативным внешним воздействиям

— сближение ценностей сотрудников к ценностям руководства для того чтобы поставленные задачи ПОНИМАЛИСЬ максимально близко, т.е. максимально сблизить картину мира сотрудников и руководства по деятельности компании. Часто сотрудники, даже достаточно исполнительны, исполняют свою работу недостаточно эффективно, с точки зрения руководства. Это происходит, часто, по причине разного понимания Целей деятельности компании. За спорами о средствах достижения цели, порой скрывается разница целей. Когда у людей разные цели, то им сложно найти одинаковые средства достижения, т.к. средства достижения сильно зависимы от цели. В такой ситуации спасательным кругом может служить одинаковые ценности у участников процесса или хотя бы близкие ценности. Это может облегчить поиск компромиссов. Одинаковые ценности помогают одинаково оценивать ситуацию. В этом ключе ценность корпоративной культуры неоценима высока.

— повышает управляемость, за счет минимизации контроля эффективности сотрудников. Когда сотрудник и руководство одинаково ценят ресурсы и время, то руководству нет надобности в контроле, достаточно только обучать или переобучать сотрудников согласно текущим задачам.

8.6 Мотивационный аудит

  • •»Управление персоналом»
  • •1.1 Концепции управления персоналом
  • •1.1.1 Концепция научного управления
  • •1.1.2 Концепция человеческих отношений
  • •1.1.3 Концепция контрактации индивидуальной ответственности
  • •1.1.4 Концепция командного менеджмента
  • •1.2 Современные подходы к управлению персоналом
  • •1.2.1 Экономический подход
  • •1.2.2 Органический подход
  • •1.2.3 Гуманистический подход
  • •1.3 Национальные модели управления персоналом
  • •1.4 Факторы, оказывающие влияние на управление персоналом
  • •Тема 2 Персонал и трудовой потенциал организации
  • •2.1 Структура персонала
  • •2.2 Трудовой потенциал работника
  • •2.3 Методы измерения трудового потенциала
  • •2.4 Модель компетенций
  • •2.4.1 Основные понятия
  • •2.4.2 Принципы составления модели компетенций
  • •2.4.3 Правила создания модели компетенций
  • •2.4.4 Этапы разработки модели компетенций
  • •2.4.5 Роль и значение моделей компетенций в деятельности организации
  • •Тема 3 Система управления персоналом организации
  • •3.2 Локальные документы организации
  • •3.3 Принципы формирования системы управления персоналом
  • •3.4 Служба управления персоналом
  • •3.4.1 Структурное месторасположение кадровой службы
  • •3.4.2 Формирование оргструктуры системы управления персоналом
  • •3.4.3 Расчет численности сотрудников отдела кадров
  • •3.5 Принципы управления персоналом
  • •3.6 Методы управления персоналом
  • •3.6.1 Классификация методов управления
  • •3.6.2 Современные методы управления персоналом
  • •3.7 Кадровая стратегия
  • •3.8 Кадровая политика
  • •3.8.2 Этапы построения кадровой политики
  • •3.8.3 Факторы, влияющие на формирование кадровой политики
  • •3.9 Организационная культура
  • •3.9.1 Содержание организационной культуры
  • •3.9.2 Типы организационной культуры
  • •Тема 4 Планирование и найм персонала
  • •4.1 Маркетинг персонала
  • •4.1.1 Информационная функция маркетинга персонала
  • •4.1.1.1 Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам
  • •4.1.1.2 Исследование внешней и внутренней среды организации
  • •4.1.1.3 Исследование рынка труда
  • •4.1.1.4 Изучение имиджа организации как работодателя
  • •4.1.2 Коммуникационная функция маркетинга персонала
  • •4.1.2.1 Сегментирование рынка труда.
  • •4.2 Кадровое планирование
  • •4.2.1 Цели, задачи кадрового планирования
  • •4.2.2 Методы кадрового планирования
  • •4.2.3 Виды планов по персоналу
  • •4.3 Комплексный подход к отбору персонала
  • •4.3.1 Задачи подбора и отбора персонала
  • •4.3.2 Источники кадрового пополнения
  • •4.3.2.1 Внутренний отбор персонала
  • •4.3.2.2Внешний отбор персонала
  • •4.3.2.3 Заемный персонал
  • •4.3.3 Методы привлечения персонала
  • •4.4.1. Характеристика
  • •4.4.3 Сбор информации о кандидате
  • •4.4.4 Анкета
  • •4.4.5 Тесты
  • •4.4.6 Кадровое собеседование (интервью)
  • •4.4.7 Сочинение
  • •4.4.8 Специализированные семинары
  • •4.4.9 Центры оценки
  • •4.5 Оценка эффективности процесса поиска и подбора кадров
  • •4.5.2 Прямые финансовые потери при ошибках отбора
  • •4.5.3 Косвенные издержки при ошибках отбора
  • •4.6 Работа с персоналом после приема
  • •4.6.1 Введение в должность
  • •4.6.2 Испытательный срок
  • •4.6.3 Адаптация персонала
  • •4.6.3.1 Этапы адаптации
  • •4.6.3.2 Виды адаптации
  • •4.6.3.3 Измерение процесса адаптации работника
  • •4.7 Управление текучестью кадров
  • •4.7.1 Аутплейсмент
  • •4.7.2.Этапы управления текучестью кадров
  • •1 Этап Определение уровня текучести кадров
  • •2 Этап Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров
  • •3 Этап Оценка величины потерь
  • •4 Этап Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести
  • •4.8 Правовые основы сокращения (увольнения) персонала
  • •Тема 5 Обучение и развитие персонала
  • •5.1 Обучение персонала
  • •5.1.1 Концепции обучения персонала
  • •5.1.2 Модель обучения персонала
  • •5.1.3 Определение потребности в обучении и развитии
  • •5.1.4 Цели обучения
  • •5.1.5 Предмет обучения
  • •5.1.6 Внешнее и внутрифирменное обучение
  • •5.1.7 Виды обучения
  • •5.1.8 Формы обучения
  • •5.1.9 Методы обучения на рабочем месте
  • •5.1.10 Методы обучения вне рабочего места
  • •5.2 Развитие персонала
  • •5.2.1 Профессиональное развитие
  • •5.2.2 Повышение квалификации кадров
  • •5.2.3 Повышение профессионального мастерства менеджеров
  • •5.3 Востребованность результатов обучения
  • •5.4 Бюджетирование расходов на развитие персонала
  • •5.4.1 Факторы, влияющие на бюджетирование затрат на обучение персонала
  • •5.5 Оценка эффективности обучения
  • •5.5.1 Цели оценки эффективности обучения
  • •5.5.2 Алгоритм действий определения эффективности инвестиций в корпоративное образование
  • •5.5.3 Оценка деятельности hr-службы по обучению персонала
  • •Тема 6 Деловая карьера
  • •6.1 Виды карьеры
  • •6.2 Модели карьеры
  • •6.3 Движущие мотивы карьеры
  • •6.4 Цели и механизм управления карьерой
  • •6.7.2 Определение должностной структуры резерва
  • •6.7.3 Поиск кандидатов в резерв
  • •6.7.4 Формы подготовки резерва
  • •6.7.5 Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность
  • •6.7.6 Показатели эффективности работы с кадровым резервом
  • •Тема 7 Оценка и контроль персонала
  • •7.1 Оценка персонала
  • •7.1.1 Цели оценки персонала
  • •Оценка подчиненных руководителем
  • •7.1.2 Требования к процедуре оценки персонала:
  • •7.1.3 Факторы оценки
  • •7.2 Методы оценки персонала
  • •7.3 Методы определения величины оценки персонала
  • •7.4 Аттестация персонала
  • •7.4.1 Виды аттестационной оценки
  • •Аттестационная оценка
  • •7.4.2 Цели аттестации
  • •7.4.3Субъекты аттестации
  • •7.4.4 Критерии оценки
  • •7.4.5 Бюджет аттестации
  • •7.4.6 Подготовка и проведение аттестации
  • •7.4.7 Субъективные проблемы оценки работы подчиненных
  • •7.4.7.1 Причины, затрудняющие оценку персонала
  • •7.4.7.2 Поведенческие ошибки в процессе оценки (аттестации) персонала
  • •7.4.7.3 Методы, позволяющие защититься от субъективизма при проведении оценки
  • •7.5 Кадровый аудит
  • •7.5.1 Организационно-кадровый аудит
  • •7.5.2 Этапы проведения кадрового аудита
  • •7.6 Анализ и оценка эффективности системы оценки персонала
  • •7.7 Контроль персонала
  • •7.7.1 Контроль в период испытательного срока
  • •7.7.2 Потребность в контроле персонала
  • •7.7.3 Методы контроля
  • •Тема 8 Мотивация и стимулирование персонала
  • •8.1 Теоретические основы мотивации
  • •8.2 Внутрифирменная система оплаты труда
  • •8.2.1 Принципиальные положения системы оплаты труда
  • •8.2.2 Показатели оценки труда работников
  • •8.2.3 Разновидности систем оплаты труда
  • •8.2.3.1 Типы гибких схем оплаты труда
  • •8.2.3.2 Система скэнлона
  • •8.2.3.3 Система раккера
  • •8.2.3.4 Система «Импрошейр»
  • •8.2.4 Грейдинг
  • •8.2.5 Коэффициент трудового участия
  • •8.2.6 Оплата за квалификацию
  • •8.3 Система мотивации персонала
  • •8.3.1 Требования к механизму оптимального стимулирования труда
  • •8.3.2 Мотивационная стратегия и политика
  • •8.3.3 Нормативные рамки мотивационной системы
  • •8.3.4 Мотивационная среда
  • •8.3.5 Мотивационный профиль персонала
  • •8.3.5.1 «Чистые» типы мотивации
  • •8.3.5.2 Формы стимулирования в соответствии с мотивационным типом
  • •8.4 Формы и методы стимулирования
  • •8.4.1 Формы стимулирования
  • •8.4.1.1 Метод «кафетерия»
  • •8.4.2 Методы стимулирования
  • •8.4.2.1 Компенсационные планы
  • •8.4.2.2 Опционные планы
  • •8.4.2.3 Бонусные планы
  • •8.4.2.4 Участие работников в капитале
  • •8.4.2.5 Стимулирование работников с повышением производительности труда на предприятии
  • •8.4.2.6 Поощрение работников за сокращение издержек производства
  • •8.4.2.7 Поощрение работников за увеличение прибыли
  • •8.4.2.8 Жетонная мотивация
  • •8.5 Материальная чувствительность к стимулированию
  • •8.6 Мотивационный аудит
  • •8.6.1 Параметры, цели, задачи аудита
  • •8.6.2 Методы проведения мотивационного аудита
  • •8.6.3 Применение результатов аудита
  • •Тема 9 Экономическое обоснование мероприятий в области управления персоналом
  • •Глоссарий
  • •Список литературы

Мотивационный аудит

Мотивационный аудит является инструментом, позволяющим более ощутимо и результативно управлять мотивацией труда персоналом. Он направлен на определение соответствия действующей в организации системы стимулирования ее стратегическим и тактическим целям, мотивам и ожиданиям работников, затратам на поддержание ее эффективности.

Цели мотивационного аудита, его структура и продолжительность зависят от целей, которые ставит перед собой организация, от запроса руководства, состояния рынка труда. Для его проведения, может быть, затронут как весь персонал организации, так и отдельные ее категории.

Целями проведения мотивационного аудита могут быть:

· оценка соответствия системы мотивации целям организации;

· оценка мотивационного потенциала персонала;

· оценка эффективности существующей системы управления мотивацией;

· определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ и другим нормативно-правовым документам;

· разработка рекомендации по совершенствованию системы мотивации;

· разработка системы стимулирования персонала под новые цели организации;

· оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации

· оптимизация издержек на управление мотивацией персонала.

При проведении мотивационного аудита решаются следующие задачи:

· оценка текущей стратегии организации в области мотивации персонала;

· оценка системы мотивации персонала – анализ модели системы стимулирования на основе документации, диагностика системы мотивирования;

· оценка мотивационного потенциала персонала организации – диагностика мотивационно – потребностей сферы работников;

· выявление областей актуальных и базовых потребностей, оценка областей демотивации, требующих оперативной коррекции;

· определение соответствия – действующей системы мотивации стратегии организации в этой области, целям организации и мотивам работников; затрат на мотивацию получаемому организацией эффекту, навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям работников;

· составление рекомендации по изменению стратегии, структуры, процедур мотивации персонала.

Повышая эффективность управления мотивацией персонала необходимо удостовериться, что система мотивации в данной организации действительно является системой, а отдельные ее части не противоречат друг другу. Для этого рекомендуется использовать технологию мотивационного аудита в следующей последовательности:

· уточнение стратегических и тактических целей организации, используемых формализованных и неформализованных стимулов, проведение диагностики потребностей и мотивов различных категорий работников;

· проверка соответствия стимулов целям организации и мотивам работников, оценка информированности работников о системе мотивации, соотношения материальных и нематериальных стимулов, уточнение эффекта от использования отрицательных и положительных стимулов, определение эффекта от управления мотивацией в соотношении с затратами.

· разработка рекомендации или программы изменения действующей системы стимулирования на основе структуры выявленных мотивов работников, а также повышение эффективности применяемых в организации стимулов.

Для проведения мотивационного аудита рекомендуются следующие методы исследования: установочные, экспертные, структурированные интервью; анализ действующей документации; анкетирование и тестирование персонала; статистические методы обработки.

Результаты мотивационной аудита могут быть использованы в различных сферах управления персоналом:

· для улучшения действующей или разработки новой системы мотивации персонала и программы ее внедрения с целью получения ожидаемого эффекта в установленные сроки;

· адаптации действующей системы мотивации к изменениям, происшедшим на рынке труда или в области стратегических целей организации;

· для совершенствования отдельных областей политики управления персоналом.

Вопросы для контроля и обсуждения:

1. Что такое мотивация труда?

2. Каким образом мотивация труда влияет на отношение работников к труду?

3. Какие условия необходимо учитывать, чтобы создать эффективный механизм мотивации труда в организациях АПК?

4. Что такое удовлетворенность трудом?

5. Какие индикаторы позволяют определить степень удовлетворенности трудом?

6. Расскажите о влиянии удовлетворенности на эффективности и качество труда работника и приведите примеры.

7. Чем обоснована возрастающая значимость управление процессом мотивации труда?

8. С каких позиций рассматривают мотивацию труда теория справедливости и теория ожидания, и каким образом учитывая их требования можно активизировать мотивацию труда работников?

9. Раскройте содержание понятия «мотивационный аудит».

10. Назовите цели проведения мотивационного аудита, и какие задачи можно решить в его процессе?

11. В какой последовательности рекомендуется использовать технологию мотивационного аудита?

12. В каких сферах управления персоналом могут быть использованы результаты мотивационного аудита?

Предисловие……………………………………………………………..

Глава 1. Предмет, методы и задачи курса «Экономика труда в организациях АПК»

1.2. Сущность и социально-экономическая роль труда

1.3. Основные категории о труде

1.3. Особенности сельскохозяйственного труда

1.4. Предмет, методы и задачи курса «Экономика труда в организациях АПК»

1.5. Основные проблемы экономики труда в аграрной сфере

Аудит вознаграждений.

Цель аудита вознаграждений — экспертиза соблюдения интересов работников и кадровой политики организации в вопросах вознаграждений.

Вознаграждение состоит из двух частей: прямые выплаты в денежной форме и косвенные выплаты в форме социальных льгот Денежное вознаграждение также состоит из двух частей: по¬стоянной (базовый оклад и надбавки и доплаты) и переменной (премии за промежуточные и конечные результаты). Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжи-«ельного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация

Вознаграждение работников — это понятие, относящееся ко всем ви-13м выплат или наград, которые получают работники вследствие факта их найма. работнику за постоянное выполнение своих должностных обя-занностей. Премии (бонусы или побудительные выплаты) обыч-но связаны с дополнительным вознаграждением за результатив¬ность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. — все то, что применяется для учета результативности работы сотрудни¬ков, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эф¬фективностью работы компании, подразделения или самого ра¬ботника (см. рис. 35).

Соотношение постоянной и переменной частей денежного воз¬награждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника.

  1. Аудит условий труда, безопасности и здоровья.

Цель этого аудита-оценка правильности реализации и управления программ безопасности и здоровья в организации. Это направление связано с диагностикой условий рабочей обстановки.которые могут привести к подрыву здоровья работника. Аудитор опирается на научно обоснованные рекомендации санитарные нормы зак. акты производит сравнение производительности в различных условиях.выясняет восприятие рабочего места самими работника.выделяют 3 основн причины возникновения нс-случайности.небезопасные условия труда и небезопасные действи.список дополняется типичными пробл здоровья работников-алкоголизм наркомания стрессы итд

Опасн условия-это плохо подготовленное оборудование.опасная процедура.присутствие опасных химикатов.газов и тд.интенсивная и тяжёлая работа.переутомление.шум и тд.

Основная задача аудитора

  1. Аудит интеллектуального капитала.

‘общем понимании интеллектуальный капитал — это сумма знаний и умений, а также опыт и квалификация всех работников организации, обеспечивающих ее конкурентные возможности на рынке. Результатом эффективного использо¬вания интеллектуального капитала выступает интеллектуальный продукт — результат мыслительной деятельности, включающий изобретения, открытия, патенты и иные объекты интеллектуаль-j ной деятельности. Поскольку объем интеллектуального продукта организации зависит от потенциальных возможностей и эффек¬тивности использования интеллектуального капитала, проблемы роста интеллектуальных ресурсов фирмы приобретают в на¬стоящее время большое значение Увеличение интеллектуального капитала возможно в рамках целенаправленной стратегии разви¬тия организации по подбору, привлечению и подготовке персо¬нала — носитель интеллектуального капитала. Важный исход¬ный момент — возможная оценка интеллектуального капитала в стоимостных категориях.

При анализе интеллектуального капитала выделяют три со-ставляющие его структуры:

• «человеческий капитал»;

• «структурный капитал»;

• «потребительский капитал».

Человеческий капитал — это часть сотрудников фирмы, спо-собных к созданию и распространению инноваций. Его рост осуществляется за счет использования максимально возможного объема знаний сотрудников организации и увеличения числа со¬трудников, владеющих знаниями, необходимыми фирме. Иначе говоря, человеческий капитал — это совокупность знаний, практических навыков и творческих способностей работников компании, приложенных для выполнения текущих задач. Кроме того, составляющими человеческого капитала являются мораль¬ные ценности компании, культура труда и общий подход к делу.

Структурный капитал — это система организации и обес-печения эффективной р.-боты человеческого ресурса и включает базы знаний и базы данных, исследовательские лаборатории и другие компоненты, обеспечивающие проявление организацион¬ных способностей фирмы. Потребительский капитал — — это сформированная система отношений с потребителями продук¬ции данной организации, с поставщиками и характеризуется сте¬пенью предпочтения потребителей товаров и услуг только тор¬говой марки данной компании и надежностью связей с поставщиками.

Существующая на сегодняшний день система финансового учета предполагает отражение в бухгалтерском балансе наряду с материальными и нематериальных активов, представляющих интеллектуальный продукт и деловую репутацию фирмы, но ос¬новная трудность связана со стоимостной оценкой интеллекту¬ального капитала Попытки экономической оценки интеллекту¬ального капитала осуществлялись экономистами многих стран (например Стюарт Т. Богатство от ума. — Минск: Парадокс, 1998). Существуют определенные наработанные методики, ис-пользумые многими компаниями в своей практической деятель¬ности. Основной метод оценки интеллектуального капитала компании — разница между рыночной стоимостью акционерно¬го капитала и текущей стоимостью основных фондов. Учитывая определенные факторы, влияющие на достоверность и надеж¬ность этого способа оценки, в ряде случаев используется «коэф¬фициент Тобина», показывающий отношение рыночной стоимо¬сти объекта к стоимости его замены.

Российская система финансового учета, и отчетности предпо¬лагает учет нематериальных активов, в составе которых учиты¬вается и деловая репутация организации» т.е. «цена фирмы», от¬ражающая такие факторы, как удовлетворение потребительского спроса, хорошее управление, эффективность производства, хо¬рошие отношения внутри коллектива, удачное местоположение и др. Деловая репутация определяется как превышение покупной цены имущества над оценочной (начальной) стоимостью. Вместе с тем практика продажи российских компаний показывает, что лишь немногие фирмы продаются по стоимости, превышающей стоимость имеющихся материальных активов. Кроме того, мно¬гие организации сталкиваются с такой проблемой, что инвесто¬ры практически не вкладывают средства в предприятия с не¬большими объемами материальных фондов. В связи с этим более привлекательны фирмы, наращивающие свою капитализацию, в том числе и за счет роста интеллектуального капитала. Основные факторы, определяющие рост интеллектуального капитала:

1) формирование коллектива сотрудников, составляющих осно¬

ву человеческого капитала организации путем систематиче¬

ского поиска, подбора, отбора, мотивации и стимулирования

персонала фирмы.

2) создание здорового морально-психологического климата в

коллективе, т.е. создание среды, при которой у сотрудников

организации появляется чувство своей полезности и удовле¬

творения от результатов своей деятельности, стремление

к взаимообучаемости и взаимозаменяемости в работе с клиентами.

3} формирование банка знаний, включающего собственные ис¬следования и разработки; накопленный опыт, знания и навы¬ки работников в виде регламентов, методических разработок, руководящих материалов и т.д.; специфические наработки со смежниками; маркетинговые исследования и др. 4) создание положительного имиджа и репутации компании пу¬тем рекламы и продвижения товарного знака и товарной марки, формирования брэнда организации, обладающего ры¬ночной стоимостью.

Вполне естественно, что основная составляющая интеллекту-ального капитала — это человеческий капитал. Потеря ключе-вых сотрудников фирмы — это не простое увеличение текучести кадров. В ряде случаев это потеря конкурентоспособности, сни¬жение рыночной стоимости и возможное банкротство фирмы. Таким образом, на сегодняшний день управление персоналом — это не только область кадрового менеджмента, но и финансово-I го, поскольку объем, состав и структура интеллектуального ка-| питала и эффективность его использования стали составляющи-| ми элементами финансовой устойчивости организации.

Знание своего интеллектуального капитала — богатый источ¬ник информации об организации, имеющий особую ценность в следующих- ситуациях:

• подтверждение способности организации достичь своих целей;

• планирование исследований и разработок;

• аккумулирование исходной информации для составления

программ по реорганизации;

• постановка целей обучающих программ и программ подго¬

товки для сотрудников организации;

• оценка стоимости предприятия;

• расширение границ корпоративной памяти

Аудит вознаграждений

Цель аудита вознаграждений — экспертиза соблюдения интересов
работников и кадровой политики организации в вопросах вознаграждений и оценка места и роли вознаграждений в общей системе оплаты труда предприятия (организации), возможностей усиления их стимулирующих функций. Это значит, что аудит вознаграждений должен рассматриваться только как часть (сегмент) комплексной проверки эффективности стимулирования труда.

В качестве вознаграждений рассматриваются единовременные поощрительные выплаты:

а) вознаграждения по итогам работы за год;

б) вознаграждения за выслугу лет (стаж работы);

в) единовре­менные (разовые) премии независимо от источников их выплат;

г) стоимость бесплатно выдаваемых работникам акций;

д) сто­имость выдаваемых в качестве поощрений подарков.

Основные комплексные задачи проверки:

1) соблюдение положений законодательства о труде:

а) соответствие общей направленности политики управления стимулированием труда на предприятии (в организации) требованиям законодательства;

6) правомерность порядка принятия управленческих решений о вознаграждениях персонала;

в) соответствие процесса расчета ивыдачи вознаграждений требованиям законодательства и соответствующим внутренним документам предприятия.

г) дискриминация при принятии решений о поощрении и выплате вознаграждений (по полу, возрасту, национальному признаку, принципу «своих» и т.п.);

2) учет и контроль начисления и выплаты вознаграждений:

а) правильность оформления первичных документов при на­числении и выплате вознаграждений (имеются ли в доку­ментах ошибки, факты включения в документы подставных лиц, выдачи вознаграждений в конвертах, нарушение сро­ков выплаты и др.);

б) правильность учета источников премии (и выплат) за основные показатели деятельности и вознаграждений за конечный результат деятельности предприятия, организации, фирмы;

в) правильность исчисления средней заработной платы;

3) оценка эффективности стимулирующей роли единовременных поощрительных выплат:

а) экономическая обоснованность показателей и критериев вознаграждений и других единовременных поощрительных выплат;

б) оценка ожиданий работников и работодателя (администрации) от выплат вознаграждений и других видов материального и морального поощрения

4) оценка состояния внутреннего контроля:

а) структура внутреннего контроля;

б) технология организации контроля действующего механизма поощрений;

в) меры работодателя (администрации) по устранению выявленных нарушений.

Таким образом, работа аудитора предусматривает два основных направления:

а) контроль за соблюдением трудового законодатель­ства;

б) контроль эффективности вознаграждений, поощрительных выплат в целом.

Закладка Постоянная ссылка.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *